Explique que la herramienta se llama O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness, podéis verla en el post Lean herramientas diversas del blog.) y que básicamente calcula el tiempo efectivo de producción por medio de multiplicar el tiempo real de trabajo (sin paradas) por el tiempo real en el que las maquinas están funcionando (sin paradas para cambio de moldes, mantenimiento, etc.) y multiplicando de nuevo por la calidad (eliminando los reprocesos, defectos, etc.)
Así si tenemos un 85% de tiempo real de trabajo sin paradas, un 85% de tiempo que las maquinas están funcionando y un 90% de calidad en el producto, resulta que tenemos 85% x 85% x 90%=67%.
Así que no es tan buena nuestra efectividad como a simple vista parece.
Sin embargo esa formula no sirve cuando se trabaja en reparaciones, porque los tiempos no son estándar para producir.
En uno de mis últimos clientes pasaba lo mismo, ya que reparaban equipos electrónicos, y cuando queríamos medir tiempos, los técnicos nos decían que eso era imposible, ya que cada equipo es diferente.
Eso es cierto per a medias.
Como en todo, dentro del mundo de las reparaciones hay una serie de averías estándar (normalmente entre el 80%-90%) que se reparan de la misma forma, cambiando una serie de piezas, o efectuando algún tipo de soldadura, etc.
También dentro del mundo de las reparaciones hay una serie de procesos que siempre se repiten, como por ejemplo, la inspección inicial, el testeo, y la calibración del equipo.
Por tanto sí que podemos empezar a medir la mayor parte de las tareas efectuadas y definir tiempos mas o menos estándar.
Claro eso no les gusta a los técnicos, por 2 motivos, primero porque su trabajo empieza a parecerse a una cadena de producción y su creatividad va desapareciendo y después porque como a todo el mundo, si se le puede medir, se le puede exigir mas.
Aquí es donde empieza el trabajo del lean manager, y no es otro que convencer, (si digo convencer, porque imponer no vale de nada) a los técnicos que el objetivo es ser mas rápidos y eficientes para ser mas competitivos.
Como decía Taichi Ohno de Toyota, “Todo lo que hacemos es mirar desde que un cliente nos hace un pedido hasta que lo cobramos y reducir ese tiempo por medio de eliminar todas las actividades que no añaden valor”.
En nuestro caso es igual, tenemos que verificar que operaciones no añaden valor y como reducirlas o eliminarlas si es posible para poder cobrar antes del cliente.
Además en empresas de reparaciones hay una máxima, que es la rapidez, cuanto antes le repares el equipo al cliente mas contento estará porque eso significa que podrá volver a trabajar cuanto antes.
Por tanto respondiendo a la pregunta de cómo medir la efectividad, lo que hay que hacer es un mapa de valor de las diferentes actividades que se realizan, incluyendo los tiempos en los que los equipos están esperando y los tiempos de trabajo (inspección, test, reparación, cambio de componentes, soldadura, calibración, etc)
Y hacerlo para aquellos equipos que suponen el mayor volumen, ya que sino esta tarea será enorme.
Así si seleccionamos los equipos que suponen el 80% de las ventas y analizamos los tiempos empleados (mide al menos 20 veces para tener una idea del mínimo y máximo tiempo empleado, recuerda que los promedios no sirven para nada) tendremos la realidad de nuestra efectividad.
Espero que os sea útil.
Saludos.
Luis Perona
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