Principios TPS. Sección IV:
Sección IV: la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
- Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar la causa de la raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
- Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y los recursos malgastado a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de mejora continua (Kaizen) para eliminarlos.
- Proteja la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
- Use Hansei (reflexión) en los hitos claves y después finalice un proyecto a fin de identificar sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
- Aprenda mediante estandarizar las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.
A3
Resolver problemas es un trabajo de detective, el desafío de los jefes es crear un proceso definido que permita a cualquiera seguirlo para resolver los problemas. Algunos de los sistemas que se usan hoy día son extremadamente complicados y por eso no se usan.
Hay que definir un sistema para resolver problemas y que la gente lo entienda (las claves son la preparación y el seguimiento)
El propósito de un A3 es tener un entendimiento compartido de un problema crítico y de cómo resolverlo.
1º ¿Cual es el objetivo?, ¿que queremos conseguir, mejorar?
2º ¿Cuales son los problemas que nos impiden conseguir el objetivo? (hacer un Ishikawa) y buscar la raíz con 5 porqués. ¿Cuál es la frecuencia, gravedad, posibilidad de detección del problema?
3º ¿Cuales son los problemas en orden de importancia? (pasar los datos del Ishikawa a un pareto)
4º Definir un plan de acción, incluyendo acciones concretas con nombre y fecha tope.
La mayoría de la gente pasa del paso 1 al 4 directamente, hay que pulsar el botón pausa. En caso contrario no funcionara como esperamos
La claridad y simplicidad son el trabajo difícil. El desafío es que todo el mundo este en la misma página. El test acido, ¿es la historia persuasiva?
¿Que es un plan? Un plan nos dice donde ir y como llegar. Estas son 2 preguntas cruciales, en caso contrario el plan no vale para nada. El plan nos dice si vamos por el camino correcto y nos muestra las anormalidades de forma visible para que podamos reaccionar. EL A3 es el mapa del plan.
Los 5 Por Que.
La gente solo ve lo que esperan ver, lo que hay que hacer es ir más allá y analizar en profundidad el problema, para resolverlo
Ejemplo 1: 1º ¿Por qué se ha parado la maquina? Porque el fusible se ha fundido por sobrecarga
2º ¿Por qué ha habido una sobrecarga? Porque ha habido una lubricación inadecuada
3º ¿Por qué ha habido una lubricación inadecuada? Porque la bomba de lubricación no ha funcionado correctamente.
4º ¿Por qué no ha funcionado la bomba de lubricación correctamente? Porque el depósito de lubricación estaba sucio.
5º ¿Por qué estaba el depósito de lubricación sucio? Porque no había un filtro para evitar que entraran residuos de soldadura.
La respuesta al parón de la maquina viene de que no haya un filtro en el depósito de lubricación, no porque se ha fundido un fusible, si no ponemos el filtro el fusible se seguirá fundiendo y la maquina parando.
Ejemplo 2. La zona de shipping está llena porque los muelles están ocupados por camiones y no hay donde dejar los demás pedidos, además hay mas camiones esperando en la puerta
Solución: hacer más muelles, para cargas más camiones y liberar el espacio de shipping
Después del análisis, vieron que los muelles estaban llenos porque los camiones estaban esperando a ser cargados durante mucho tiempo, así que el problema no era la falta de muelles sino el procedimiento para poder cargar los camiones en cuanto llegaran. No hubo más esperas ni hubo que hacer más muelles
Ojo las repuestas a cada porque tienen que ser validadas, si no el análisis no vale para nada
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Diagrama de secuencia
Hay que separar el trabajo externo del interno y esto se hace en 6 pasos:
1º medir el tiempo total del cambio
2º identificar y medir los elementos de trabajo interno (con la maquina parada) y los de trabajo externo (con la maquina funcionando)
Las operaciones del operario se dibujan en distinto color de las operaciones de máquina, así se ve donde atacar.
3º hacer los procesos de trabajo externo mientras la maquina está en funcionamiento
Llevar la cuenta de cuantas operaciones se hacen con la maquina parada o funcionando, indicando el tiempo
4º estandarizar, reducir y eliminar los trabajos internos, especialmente los ajustes
5º estandarizar, reducir y eliminar los trabajos externos al máximo posible
6º estandarizar el proceso entero al máximo y mejorarlo
Video para cambia de referencia, se graba en video el proceso para poder explicarlo y ver los problemas.
No hay que tirarse a la piscina sino hacer un pareto para ver donde priorizar según el consumo de tiempo.
Estandarización SMED
Estandarización de procesos con fotos. Un problema común es que los procesos son muy extensos y no se leen.
Es preferible cambiarlo a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)
Los responsables se tienen que bajar a hacer los cambios por sí mismos, eso les sirve para ver los puntos clave. Una cosa es la teoría y otra la practica
Estándar de los operarios, ¿que persona hace que y cuando?
El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layout y los movimientos con números.
Hay un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que falte uno (3 operarios)
Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es un documento vivo ya que cambia continuamente
Auditorias de estándar de cambia. Verifican físicamente que cumplan el estándar (1=cumple), (2=no cumple), (3=no cumple por problemas técnicos)
Se genera un grafico para ver si se cumple o no.
Diagrama Spaghetti
Hacer un dibujo de cuantas veces va un operario a la misma ubicación a lo largo del día, para ello suele ser útil grabarlo en video.
Una vez hecho verificamos cuantos movimientos no son útiles y definimos como reorganizar las maquinas para que un operario pueda trabajar en 2 o 3 a la vez.
Kaizen
Toyota es famosa por planear y preparar las cosas meticulosamente, es preferible invertir tiempo antes de empezar que corregir los errores después.
Hay que preguntarse cuanto tiempo lleva alcanzar el nivel deseado, ¿que recursos se necesitan para alcanzar el objetivo?
Hay que trabajar duro y ser muy paciente para conseguir los resultados esperados
Denme 6 horas para derribar un árbol y pasare las primeras 4 afilando el hacha. Abraham Lincoln
Automatización
Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra.
La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.
Para Ohno, la finalidad de sus excursiones por la planta era identificar las actividades que deberían dar valor añadido a la materia prima y deshacerse de todo lo demás. Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía pagar.
Ese método era radicalmente diferente del sistema de producción en masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes, una inspección más minuciosa delataba que a menudo había materiales que eran desviados a un rincón, a algún lugar donde se acumulaban y esperaban largos periodos de tiempo, hasta que los movieran al siguiente proceso o transformación.
Ciertamente, a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o sus propósitos y tener que esperarse en largas colas. Ohno veía a los materiales como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. El resultado era que tanto los clientes internos como los externos se iban impacientando. Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: « ¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?
Kaizen efectivo
La clave para un kaizen efectivo son la preparación y el seguimiento, cuando las acciones kaizen no logran lo esperado, normalmente se debe a que la definición del problema no ha sido correcta.
Muchos eventos kaizen generan listas interminables de cosas que hacer que nunca se completan, esto frustra a la gente que ha trabajado en ellas y ve que no se implementan nunca
Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta
Los jefes de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área. El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos. Los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta
Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente, lean es más una forma de trabajo practica que una filosofía
Inversión = 0 es la regla del kaizen. Inversión en management. Se puede invertir algo en herramientas o útiles pero no en management
Lo mejor es usar el video, para ver las ineficiencias y proponer nuevos cambios
Hay que concentrarse en la calidad ya que sino el flujo no sirve para nada, estamos tirando el oro a la basura más rápidamente, pero lo seguimos tirando
Los operarios tienen que tener procedimientos para saber cómo resolver los problemas por sí mismos y pedirles sugerencias para poder mejorar los procesos
Hombres de kaizen
En Mitsubishi los hombres de kaizen son trabajadores veteranos a los que se releva de sus funciones temporalmente para que recorran la planta buscando oportunidades de mejora, rotan cada 6 meses.
Ejemplos
Workshops con los trabajadores para poder mejorar el proceso e involucrarlos en los mismos
Carros móviles para embalajes, fuera pallets, si no hay pallet no hay accidentes
Product flexibility, en la fábrica de Porsche pueden cambiar de un modelo de coche a otro, el operario hace los mismos movimientos pero con diferentes piezas para diferentes vehículos. Los anclajes, pernos, etc. son todos estándar
Layout, señalar las zonas en la que creamos valor, el espacio que no crea valor es el que hay que eliminar
Kaizen ventajas
Uno de los beneficios del kaizen es que después de su implementación se puede ver la línea de montaje de un extremo al otro.
Es muy difícil aumentar las ventas un 10%, sin embargo es bastante más fácil reducir los costes un 10% con un efecto todavía mejor.
La ventaja de kaizen es que solo necesita herramientas sencillas como las de control de calidad (pareto, causa-efecto, histogramas, graficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación).
Una de las leyes de Parkinson dice que en una organización una vez que se constituye una estructura, se inicia su declinación, por tanto debe existir un esfuerzo continuo de mejora para evitar la caída, Kaizen es un esfuerzo no solo por bajar sino por mejorar, parecido a los escalones de una escalera, esta es la razón de ser de PDCA
Filosofía
Cada meta debe ir acompañada de medidas para realizarla, de lo contrario lo único que un jefe puede decir a sus empleados es que trabajen más duro o que hagan su mejor esfuerzo
La meta está orientada al resultado y las medidas a los puntos de revisión de forma específica para poder lograrla
La mejor manera de romper el círculo vicioso de pasar la culpa de uno a otro es que cada individuo se resuelva a que nunca debe pasar un problema al proceso que le sigue.
Cuando se habla de calidad, no hay que buscarla en los productos, hay que buscarla en las personas, una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad
La productividad no mejorara a menos que las personas que trabajan estén dispuestas a trabajar, que tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de importancia, los esfuerzos tienen que centrarse en elevar el nivel de satisfacción del trabajador
Tenemos que tratar con el corazón humano así que la productividad tiene una connotación cultural
Estándar vs. Kaizen
El mensaje es que no debe pasar un día sin haber efectuado alguna mejora en algún lugar de la compañía, no habrá ningún progreso si Vd. sigue haciendo su trabajo de la misma manera en 6 meses
No puede haber mejora si no hay un estándar, ¿como podemos progresar si no hay un punto de partida?
Cada estándar tiene las siguientes características:
1º Autorización y responsabilidad individual
2º Transmisión de la experiencia individual a la siguiente generación de trabajadores
3º Transmisión de la experiencia y conocimientos individuales a la organización
4º Acumulación de experiencia, (en particular los fracasos) dentro de la organización
5º Despliegue de conocimientos de un taller a otro
6º Disciplina
El trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos. El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo a los estándares establecidos, a esto se le llama disciplina.
Este es un buen momento para verificar cuando se revisaron los estándares por última vez y verificar si hay disciplina para cumplirlos
La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento
El punto de partida es identificar muda en los movimientos del trabajador, esa es una parte muy difícil de identificar, porque son parte integral de la secuencia de trabajo
Kaizen vs. Inversiones
No hay inversiones si no hay kaizen primero que las optimice.
Los objetivos son el estándar que tenemos que fijar, igual que los atletas entrenan para superar su propia marca, para ello tenemos que reaccionar a cualquier mínimo problema rápidamente ya que puede convertirse en uno mucho mayor.
Tenemos que ver el impacto financiero de nuestras acciones, de nada vale hacer muchas cosas si no ahorran dinero.
No todos los problemas valen lo mismo, por tanto la prioridad la marca la dirección por medio de ver cuáles son realmente provechosas
La gente necesita entender que intenta hacer cada día, ¿tenemos objetivos claros y básicos que conseguir?
¿Estamos haciendo lo suficiente para conseguir los objetivos? , Si no, ¿que estamos haciendo mal?
La dirección clara viene de trabajar cada día en una cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en esos problemas un día sí y otro también. Si no todos estamos metidos en pequeños problemas, políticas y asuntos personales.
Win-win no significa nice-nice, y a veces tienes que golpear a la gente en la cabeza para que cooperen pero es fundamental.
Jefes, urgencias y kaizen
Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.
Para conseguir ese estado hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no ingenieros en una oficina, producir gente antes de producir piezas, significa que la gente en el puesto de trabajo sepa cómo resolver problemas cada día, la función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.
¿Y qué pasa con las urgencias? Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto más tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos
Entonces cuando visualicemos los problemas, ¿que hacemos? ¿resolverlos? , Si pero solo uno a uno, en caso contrario si intentamos resolver varios a la vez crearemos nuevos problemas que todavía desconocemos, en kaizen hace falta verificar (PDCA).
Por eso la regla es solo un kaizen en cada zona, no varios en la misma zona.
Las 4 formas de organizar kaizen:
1º Reaccionar a los problemas diarios visualizando e involucrando a los responsables para resolverlos.
2º Efectuar workshops con gente de diferentes áreas.
3º Círculos de calidad para enseñar a los operarios como resolver problemas.
4º Sugerencias individuales de los operarios, enseñarles y ayudarles por medio de los team leaders, haciendo PDCA.
Al efectuar un kaizen hay que preguntarse:
1º ¿Cual es el problema que queremos resolver?
2º ¿Que resultados esperamos?
3º ¿Que principios debemos aplicar?
4º ¿Hemos obtenido los resultados esperados? Si no es así, ¿por qué?
5º ¿Que hemos aprendido?, ¿Donde podemos aplicar lo aprendido la próxima vez? Hay que escribirlo cada vez para que nos sirva para el próximo
Cada operario debería participar en un kaizen al menos una vez al año, kaizen no es algo separado del trabajo, es el trabajo
Las herramientas lean son solo eso herramientas, no dan resultado espectaculares por sí mismas pero nos enseñan a definir los problemas y buscar métodos de resolverlos, sirven tanto como los rifles para los indios americanos, aprendieron a usarlas pero no supieron organizar un ejército con disciplina, por eso perdieron.
Kaizen vs. Control visual.
Kaizen, se lleva a cabo con control visual, tenemos que visualizar la producción, revelar los problemas todo el tiempo, resolverlos uno por uno.
Muchos de los problemas son difíciles de resolver porque es complicado distinguir la causa y el efecto, por tanto hay que separar los componentes del problema para poder buscar las causas
1º Trabajar con cada operario para estandarizar su método de trabajo.
2º Hacer que los operarios comparen su método de trabajo entre sí.
3º Desarrollar gente, no decirles que es lo mejor sino hacerles entender el método actual en detalle y comparar con las mejores prácticas para que se den cuenta por ellos mismos.
Aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven los problemas juntos.
El trabajo tiene 2 caras, el trabajo diario y el trabajo de mejoras, el sueldo de una persona depende de ambos.
Las empresas mejoran porque hay una necesidad imperiosa de cambiar, cada año el manager tiene que crear un sentido de urgencia
Los mayores cambios ocurren en sesiones cortas de 4 días de kaizen
Herramientas estadísticas
Diagrama de relaciones. Aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores y sirve para aclara las relaciones causa y efecto (Ishikawa)
Diagrama de afinidad. Todos los participantes ponen sus ideas durante un brainstorming y se agrupan por afinidad
Gráficos de control. Muestran la dispersión acotando los valores permitidos, así se destacan los que están fuera
Histogramas
Pareto
Diagrama de árbol. Se aplica para mostrar las relaciones entre las metas y las medidas.
Diagrama matricial. Se usa para aclarar las relaciones entre 2 factores distintos, suele emplearse para desplegar los requisitos de calidad y los de producción
Diagrama de flecha. Utiliza una representación en red para mostrar los pasos necesarios para implementar un plan
Las 6 preguntas
¿Quien? (¿Quien lo hace?, ¿Quien debe hacerlo?)
¿Qué? (¿Que se hace?, ¿Que debe hacerse?)
¿Donde? (¿Donde hacerlo?, ¿donde se hace?, ¿donde debe hacerse?, ¿en qué otro lugar puede hacerse?
¿Por qué? (¿Por qué lo hace?, ¿por qué hacerlo?, ¿por qué hacerlo allí?, ¿por qué hacerlo en ese momento?, ¿por qué hacerlo así?)
¿Cómo? (¿Como lo hace?, ¿Como se hace?, ¿Como debe hacerse?, ¿puede usarse este método en otras áreas?, ¿existe otra forma de hacerlo?
¿Cuando? (¿Cuando hacerlo?, ¿cuando está hecho?, ¿cuando debe hacerse?, ¿en qué otra ocasión puede hacerse?, ¿en qué otra ocasión debe hacerse?
Lista de comprobación de las 4m
Man:
¿Sigue los estándares?, ¿es aceptable su eficiencia en el trabajo?, ¿es consciente del problema?, ¿es responsable?, ¿está cualificado?, ¿es experimentado?, ¿se le asigno el trabajo adecuado?, ¿está dispuesto a mejorar?, ¿tiene buenas relaciones con el resto?, ¿es saludable?
Machine
Method
Material
Productividad
Disponibilidad (tiempo real de trabajo sin paradas) X Eficiencia (Tiempo real que las maquinas estan funcionando sin paradas) X Calidad (reprocesos, defectos etc.).
Si llegamos a un 85%-90% en cada caso nuestra productividad es:
Ejemplos kaizen:
Kaikaku, Faros, Libro del conocimiento
kaikaku es una mejora radical de una actividad para crear más valor con menos muda.
Faros. Son ejemplos perfectos que se utilizan como un faro para demostrar que lean funciona, iluminan, se dan a conocer dentro de la empresa.
Para poder conseguir que la gente acepte lean tienes que tener muchos faros, además tienes que tener una estructura que multiplique hacia abajo lean.
El libro de conocimiento
Los que olvidan el pasado repiten sus errores, para evitar eso tenemos que tener una base de datos, cada año el ciclo PDCA termina con los puntos de lo que hemos aprendido, tenemos que hacerlos accesibles a todos.
Hasta aquí hemos visto los 14 principios de Toyota, espero que os hayan sido útiles, sin embargo no he recibido preguntas respecto a cómo implementarlos en una operación real.
En el próximo capítulo explicaré como empezar a ejecutar los primeros pasos para la implementación.
Por favor, exponed vuestros comentarios o preguntas para hacer mas interesante este blog.
Saludos. Luis Perona.
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