La mayoría de los jefes solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente, por tanto no nos puede sorprender los resultados conseguidos.
Para tener resultados mejores que la competencia solo hay un método y este es ir donde está el trabajo y ver qué es lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo números, hay que ver cómo funciona la maquina durante varios procesos, sino es imposible.
Así que Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver qué es lo que sucede en el mundo real, no en papel.
Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver qué sucede realmente.
En una historia contada en Toyota, el jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción.
Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacía falta una grúa para hacer el cambio de moldes más rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%
La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tomo tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran
La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho más en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona
10 minutos diarios de paseos del director general para detectar problemas es la única forma de ver si tus líneas de comunicación son efectivas o no.
Aliento en el cogote, los operarios deben notar que el director general también es parte del equipo, si el director general está en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar, y no será real nunca.
Las 3 claves del liderazgo
1- ve a ver
2- pregunta porque
3 respeta a tu personal, recuerda que si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te apuntan a ti
¿Y cómo lo hacemos?
Por ejemplo instituyendo sesiones regulares de Gemba cada martes y jueves con los distintos departamentos.
Se empieza con una revisión de la estrategia seguida de una revisión del proceso en la planta, en la que el líder presenta una mejora alcanzada, cada líder tiene que saber enseñar.
En una de esas reuniones, en la primera sesión de gemba, ¿el líder pregunto, que es un plan?
Alguien contesto, un plan nos dice donde vamos y como llegar allí.
Esas son las 2 preguntas críticas de un plan, el plan nos dice si vamos por el camino correcto, nos muestra las anormalidades de forma visible, para poder responder.
La resolución de los problemas y las mejoras se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, tomando decisiones cuando es necesario
La estandarización de las actividades se hace por los responsables de 1º nivel junto a los equipos de trabajo con frecuentes auditorias
Empieza despacio, coge un problema y busca todas las posibles contra-medidas en paralelo, para decidir al final cual es la buena
Si alguien viene con una solución, dile que busque y venga con 6 más para encontrar la mejor, abre tu mente a diferentes opciones
Recuerda que la productividad se evalúa para optimizar todo el proceso, no solo mi área.
Hay que aprender a resolver nuestros propios problemas y no pensar que un sistema informático lo hará (MRP)
Crea un sistema definido de resolución de problemas.
Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver los problemas, 1 por cada 5 operarios, estos se reúnen con el jefe para verlos y definir acciones. Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos.
Los operarios tienen que tener una idea muy clara de que son condiciones normales de trabajo e identificar inmediatamente cuando hay un problema.
¿Como pueden reconocerlo?, ¿hay un pallet dañado?, ¿hay una caja dañada?, ¿etiquetas mal pegadas?, ¿etiquetas de recepción no quitadas?
Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.
Hay que definir áreas donde dejar las partes con problemas, y tiene que ser visual igual que para los contables es visual que los clientes no pagan.
Un problema es visible si es posible compararlo con la situación correcta, de lo contrario no se ve como problema, igual que un medico inmediatamente se da cuenta de una enfermedad por los síntomas, ya que son distintos de la situación correcta que conlleva la buena salud.
Por donde puedes empezar, por ejemplo analizando los distintos tipos de problemas
1º Seguridad, ¿es la zona de trabajo segura?
2º Calidad, ¿está el pedido en buenas condiciones?
3º Entrega, ¿estamos entregando a tiempo, tarde o pronto?
4º Herramientas: ¿están en buen estado? ¿Son adecuadas?
5º Productividad: ¿estamos haciendo trabajos o esfuerzos innecesarios?
Toyota dice que igual que hay que lavarse las manos 3 veces al día antes de comer, tenemos que hacer lo mismo en la planta de trabajo, luego tenemos que estar manchandolas la mayor parte del tiempo en el gemba.
Por ejemplo para los jefes, tienes que ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del tiempo en el gemba.
Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo, no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante para mí, ¿por qué lo será para ellos?
Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.
Ir al gemba tiene 4 partes:
1º desarrollar juicios cuestionando hipótesis,
2º construir el consenso por medio de que todos estén de acuerdo en cual es el problema, normalmente se plantean soluciones antes de haber acordado cual es el problema.
3º conseguir los resultado lo más rápidamente posible por medio de efectuar constantemente el seguimiento de lo acordado.
4º darle poder a la gente por medio de involucrarlos y conseguir el compromiso.
Cada vez que se logra formular una hipótesis de mejora hay que comprobarla ejecutándola, y para eso hay que hablar con la gente que hace el trabajo, ¿hemos mejorado? O ¿hemos creado otro problema?
Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los operarios entienda cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que creían que solo ponían piedras y el que sabía que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual.
La gente que está en el trabajo sabe más que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.
En otro ejemplo, en un proveedor de Toyota, los operarios y jefes probaron 10 formas diferentes para arreglar el problema y solo entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor que suministraba las piezas.
Cuando le preguntaron cuando lo había sabido, respondió inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4M (machine, Method, manpower, material). Y ¿porque no nos lo dijo inmediatamente? Le preguntaron.
Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará.
Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no porque otros nos lo digan
A veces podemos tener la sensación de que todo lo tenemos que hacer nosotros porque si no, no se hacen las cosas, hay que pasar de dirigir a enseñar a los demás.
Igual que pasa en los equipos de futbol, ¿os imagináis que Vicente del Bosque el entrenador de la roja tuviera que salir a jugar al campo porque sus jugadores no hacen lo que han entrenado? Desde luego España no sería campeona del mundo.
Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en tareas administrativas, el resto del tiempo deberían estar en el gemba.
Así que reúnete con tu equipo y enséñale lo que tú haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles y corregirles.
Recuerda que la mejor forma de explicar las cosas es por medio de juegos, así que empieza a utilizar la imaginación.
Como resumen:
Para liderar resolviendo problemas tienes que:
1º Ir al Gemba,
2º Visualizar los problemas,
3º Medir la productividad de cada zona,
4º Estandarizar el sistema actual y comparar con las mejores prácticas,
5 Enseñar métodos de análisis básicos,
6º Experimentar y sacar conclusiones,
7º Utilizar esas conclusiones en todo el almacén
Otra herramienta útil son los 5 POR QUES.
Lo veremos en el siguiente capitulo.
Saludos Luis Perona
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