Súper Chef

Últimamente han aparecido en diversas cadenas de televisión varios programas de cocina en los que se compite por ser el mejor chef ante un jurado.

Los participantes (con o sin experiencia profesional) tienen que producir un plato con los mismos ingredientes que despierte el interés del jurado.

Es curioso que todos usan los mismos ingredientes y todos tienen el mismo tiempo para hacerlo, pero solo uno o dos logran convencer al jurado.

¿Cuál es la diferencia entre ellos? 

El talento, y ¿como se cultiva el talento?

Hay un dicho que dice que recordamos el 20% de lo que leemos, el 40% de lo que oímos, el 60% de lo que vemos y el 80% de lo que hacemos.

Y ese es el truco, hacer para recordar y para re-inventar.

¿Cómo es posible que un chef sea capaz de utilizar nitrógeno liquido en su cocina o aparatos que debería utilizar un científico?

Sencillamente porque a través de su experiencia (a base de repetir y repetir las mismas técnicas) se han detenido a preguntarse:

¿Qué pasaría si hiciéramos esto? Y lo han hecho.

Seguramente muchas veces han fallado, pero la vez que lo han conseguido han logrado algo que ningún otro sabe hacer y por eso han sido capaces de conseguir que los clientes vengan mas y mas a su restaurante.

Es curioso que en las empresas no se hace nada de eso (al menos en la mayoría), en lugar de buscar nuevas ideas y soluciones se premia el hacer siempre lo mismo.

Pero los que nos dedicamos a enseñar lean, buscamos que las personas sean capaces de buscar nuevas ideas e intentar ponerlas en marcha.

A eso se le llama kaizen o mejora continua. Si nos ponemos a ver un proceso, nos daremos cuenta de la cantidad de cosas que se hacen porque siempre se han hecho así. Igual que en la cocina, siempre se había cocinado igual.

Pero solo los que se han parado a pensar en como hacerlo de otro modo han tenido éxito, y si no pregunta por Ferran Adriá, Arzak, Berasategui, Arguiñano, etc.

En las empresas tenemos que hacer lo mismo, potenciar el talento de nuestro personal, que lo tiene y mucho. Pero para eso tenemos que darles la posibilidad de equivocarse en el intento.

Recuerda, estas compitiendo con otros para vender lo mismo, si no eres capaz de ser diferente (mejor, mas barato, mas rápido, mas innovador) es probable que tengas que cerrar tu empresa.

Ya sabes que tienes que ser distinto o estarás extinto.

Saludos.

Luis Perona

Tendencias de mercado. Nuevos empleos.

Hoy aparecía en la prensa un articulo sobre nuevas tendencias de mercado respecto a los nuevos empleos que existirán dentro de pocos años.

Dos que me han llamado la atención son:

1) MARGIN MANAGEMENT / Gestión orientada al margen

Cuando analizamos el margen, lo primero en lo que pensamos es aumentar precio y reducir costes, básicamente. Pero esto es un estudio muy limitado del margen. El Margin Management está orientado a reducir los costes directos a la venta, y con una visión mucho más global (no únicamente con una visión financiera) buscar el agujero negro por donde se escapa el dinero, y en caso de encontrarlo, poder “taponar la hemorragia” y acentuar aquello que sí da valor.

Son cinco los pilares del Margin Management, que pueden variar de orden según nos referimos a un producto nuevo o a un producto ya en cartera:

            Segmentar clientes: ir a buscar quien mas te interesa

            Diseñar el producto según quiere el cliente

            Determinar un precio acorde

            Analizar los costes

            Simplificar procesos

2) CHANGE MANAGEMENT / Gestión del cambio

No hay empresa exenta al cambio. Ahora bien, este puede afrontarse de dos maneras: reactiva (ver cómo suceden los cambios) o proactiva (gestionándolos). Si lo que queremos es que la empresa adopte un rol proactivo, debemos centrarnos principalmente en las personas porque son quienes forman la empresa, al fin y al cabo.

Delante de un cambio no deseado, ¿cuál es el proceso que adopta cualquier persona? Negación, resistencia, aceptación racional (lo entiendo) y aceptación emocional (lo asumo como propio). Es en este último paso en el que debe trabajar la empresa, promoviendo e integrando a las personas una cultura de gestión del cambio.

Que curioso es exactamente lo que dicen los principios Lean, respecto al margin manager La primera pregunta en el TPS es siempre:

¿qué quiere el cliente de este proceso?

Así se define el valor (lo que EL CLIENTE desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea).

Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.

Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad?

Los clientes buscan soluciones. "La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema," "Y quieren que alguien lo solucione.

Las preguntas clave son: ¿resuelven nuestros productos o servicios las necesidades de los clientes?

¿Como reducir las actividades que no aportan valor?

Anotando todos los errores encontrados en la producción y al preparar pedidos e identificar las causas.

Cartografiar los procesos de producción y ver las fases que no aportan valor para eliminarlas.

Clasificar cada paso como :

1-Creador de valor (normalmente el 5%)

2-No creador de valor pero necesario para que la empresa funcione (35%)

3-No creador de valor e innecesario (60%).

Respecto a la gestión del cambio el principio 10 de Toyota dice:

Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años

Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados excepcionales.

Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.

Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.

Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como un equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

Parece que aunque le pongan nombres diferentes la filosofía Lean se extiende a todo tipo de empresas.

Es algo positivo ya que cuanto mas cale ese mensaje de generar valor para el cliente, reducir costes y potenciar el cambio en las empresas mas fácil será ejecutar los proyectos Lean.

Saludos.

Luis Perona

¿Qué sabes hacer bien?

¿Qué sabes hacer bien?

Desde hace tiempo vengo dándole vueltas a esta pregunta.

Ahora que existe tanto paro en este país, la mayoría de la gente se preocupa por encontrar un trabajo similar al ultimo que han tenido, pero no se paran a preguntarse en que realmente son buenos.

Y es que es básico saberlo si queremos trabajar, tanto por nuestra cuenta como por cuenta ajena.

Hoy los departamentos de recursos humanos, las consultoras y los portales de empleo reciben cientos o miles de curriculums diariamente, y el 99% son todos iguales.

Describen la experiencia, los cursos y títulos, pero no dicen que realmente saben hacer esas personas.

Por ejemplo dentro del mundo lean, hay una cosa que muy pocas personas saben hacer, y es gestionar el cambio cultural.

Puedes saber todas las herramientas lean (las 5S, kanban, heijunka, jidoka, etc) pero si no conectas con las personas que trabajan en la empresa y consigues que te sigan no funcionará.

Ahí es donde entra saber que es lo que sabes hacer bien.  ¿Eres de los que te apasiona tu trabajo? ¿Sabes conectar con las personas? Mejor dicho, ¿sabes convencerlas?¿eres capaz de hacer una presentación memorable? ¿qué realmente deje a tu auditorio con ganas de saber mas?

¿Eres una persona capaz de hacer un seguimiento de los proyectos? ¿de pedir responsabilidades antes de la fecha limite? ¿En definitiva de dar buenos resultados?

Eso es lo que se busca continuamente por parte de las empresas y casi nadie en el CV es capaz de mostrarlo.

Si estas en situación de desempleo, pregúntate ¿en que se diferencia mi CV del resto? ¿Qué le estoy transmitiendo a la persona que lo lee? ¿Puede ver lo que me apasiona? ¿Puede ver en algún sitio (y en la web hay muchos) presentaciones,  videos, información que les haga ver que realmente merezco la pena?

En estos últimos días he leído un par de frases que me han parecido interesantes.

Una es de Steve Jobs el fundador de Apple y decía así: No tiene sentido contratar  a personas inteligentes y después decirles que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan que tenemos que hacer.

La otra era anónima y reflejaba la conversación entre un CEO (el gran jefe) con un CFO (el gran jefe financiero).

El CFO le pregunta al CEO: ¿Qué pasa si contratamos gente, la formamos y desarrollamos y luego se marchan?

La respuesta del CEO es: ¿Qué pasa si no lo hacemos y se quedan?

En ambas se ve lo mismo, se necesitan personas que demuestren lo que saben hacer y que se desarrollen, por lo tanto la pregunta es, ¿qué sabes hacer bien?

Demuestralo de modo que otros lo vean y se acuerden de ti.

Saludos.

Luis Perona

Toyota record de ventas en 2014.

Esta noticia aparecía hace unos días en el diario Expansión:

Toyota sufrió a finales de la década pasada una grave crisis de imagen por los supuestos fallos masivos (nunca demostrados) de algunos de sus coches en EEUU.

Luego, cuando ya se había repuesto de aquel trance, llegó el tsunami que arrasó parte de Japón y afecto especialmente a los constructores de coches.

Pero como si fuera una apisonadora, la compañía con sede en Nagoya nunca perdió un rumbo que le ha llevado a ser, en 2013, el primer fabricante del mundo en romper la barrera psicológica de los 10 millones de vehículos producidos. En concreto, 10,12 millones de unidades, que suponen un avance del 2.1% respecto a 2012 y engloban todas las enseñas que forman el grupo: Toyota , Lexus, Daithasu y los camiones Hino.

La proeza equivale a 28.000 vehículos por día, que fueron montados en las 50 plantas de producción que el grupo tiene en 30 países de los cinco continentes. Aunque, a diferencia de lo que ocurre con otros constructores japoneses como Nissan, lo hizo con un grado de deslocalización industrial mucho más reducido: 4 de cada 10 vehículos (el 42%), salieron de cadenas de montaje ubicadas en Japón.

Como está siendo la tónica, Toyota se aprovechó especialmente del empuje de China y EEUU, mientras en Japón y Europa la demanda de coches nuevos se mantuvo estable. La compañía, de hecho, publicó la semana pasada que había vendido 9,98 millones de vehículos (+2,1%) en 2013. Un resultado que le ha permitido mantener, por segundo año consecutivo, el primer puesto de la industria mundial.

Toyota se encaramó a este lugar de privilegio en 2008 desbancando a General Motors (GM), que lo había ocupado de forma ininterrumpida en los 70 años anteriores y lo recuperó, sólo por ese año, en 2011 gracias a los efectos del tsunami en las fábricas locales de Toyota.

No obstante, tanto GM como el Grupo Volkswagen han estrechado el cerco, al comercializar el pasado ejercicio 9,7 millones y 9,5 millones, respectivamente.

A continuación, Renault-Nissan (8,3 millones) y Hyundai -Kia (7,6 millones). Claro que Toyota tampoco piensa quedarse dormida y prevé que durante el año en curso puede comercializar hasta 10,32 millones de vehículos y fabricar todavía algunos miles más (10,43 millones).

Parece que la filosofía Lean le permite a Toyota sobreponerse a todo y fabricar mas que ningún otro competidor.

Algo deben hacer bien estos japoneses, ¿no es cierto?

Saludos.

Luis Perona