El jefe infiltrado vs Gemba.

Ayer estuve viendo la versión española del programa el jefe infiltrado.

Ya había visto la versión americana y ambas son muy similares, la historia de un gran jefe que se hace pasar por un empleado nuevo que va pasando por las posiciones base de su empresa.

Se filma la historia y se entrevista a los trabajadores a los que se le ha dicho que este programa esta relacionado con emprendedores o personas que quieren una nueva oportunidad.

La conclusión del programa es que al final el jefe se da cuenta de las cosas que se hacen mal y se pone en marcha para cambiarlas.

Es muy curioso que ahora se saquen este tipo de programas, cuando se habla de mejorar la productividad como cualidad imprescindible para sacar las empresas adelante.

Sin embargo en el mundo lean es algo extremadamente común y necesario que los jefes (incluidos los grandes) se pasen muchas horas con los operarios en sus puestos de trabajo para mejorar los procesos.

Esa es la base de kaizen, ya que para que se produzca la mejora continua hay que involucrar a los operarios, ya que de lo contrario no colaboraran.

La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho mas en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona.

Toyota espera que los lideres de equipo auditen con regularidad el trabajo estándar para verificar que lo que la persona hace es lo que debe hacer. Eso es lo que se llama ir al Gemba, ir donde se producen las cosas, o sea en la planta o en el almacén.

Es similar a lo que hacemos en casa. Imagínate que tu como padre pones un procedimiento escrito para lavarse los dientes cada día en el baño y se lo explicas a tus hijos, pero no supervisas en un año que hacen los niños.

Si así lo hicieras ¿que pasaría?, ¿se lavarían los niños los dientes cada día?. Ya puedes preparar un buen dinero que pagar al dentista.

La productividad se consigue por medio de unir 2 partes; hacer las cosas lo mejor que sabemos y mejorar el proceso, pero para lograrlo tenemos que tener en cuenta a las personas.

El mejor proceso del mundo no dará los resultados esperados si no tenemos gente entrenada para realizarlo, y las mejores personas del mundo no conseguirán grandes resultados si los procesos están rotos. (Procesos rotos son aquellos que no existen o no están bien definidos). Se necesitan ambos.

La resistencia al cambio se reduce cuando los operarios participan, el truco es crear equipos que resuelvan los problemas juntos.

En Toyota la parte central del trabajo de un responsable es enseñar,   cada líder debe ser un maestro.  Recuerda que si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado

La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria, pero el compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco común y extraordinario.

El desarrollo de gente talentosa es un proceso a largo plazo, no es un proyecto que luego se deja para pasar a otro, es un proyecto que nunca termina.

Trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil trabajar con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas tienen la capacidad de pensar y resolver problemas.

Por eso si los jefes estuvieran mucho mas tiempo con sus operarios no se llevarían las sorpresas que se ven en estos programas, ya que tendrían controlados los procesos al detalle.

Es algo lógico pero no fácil ni cómodo de hacer, pero es el único método.

Saludos.

Luis Perona