La era de la inmediatez

 Hace unos días hablaba con un amigo y me decía que nuestros hijos se han vuelto más exigentes porque vivimos en la era de la inmediatez.

La tecnología permite tener todo inmediatamente, si tienen que hacer un trabajo, van a internet y tienen toda la información en segundos, solo es cuestión de copiar y pegar.

Si tienen que comunicarse con alguien, el wasap les permite hacerlo inmediatamente, y lo mismo pasa con twiter y otros tipos de comunicación electrónica.

Esto va a generar un problema cuando se incorporen al mundo laboral, ya que van a esperar que les suban el sueldo o les den mayores responsabilidades a la misma velocidad y sabemos que eso no va a ocurrir.

Sin embargo me da la sensación que hay muchos directivos que se han acostumbrado a lo mismo, la inmediatez, esperan resultados inmediatos (el próximo mes, el próximo trimestre, etc.) sin tener en cuenta que lo que realmente hace que las organizaciones funcionen es trabajar con un método de trabajo definido durante bastante tiempo, para ir puliéndolo y mejorándolo.

Es lo contrario a la inmediatez y nos damos cuenta en cualquier competición deportiva, pero no en las empresas.

¿Qué equipos triunfan en cualquier deporte? ¿Los que cambian a sus jugadores o técnicos cada temporada? ¿O los que mantienen una base por tiempo y generan los automatismos que les permiten vencer a sus rivales?

La respuesta está clara, los segundos y es que hay un componente cultural que no se puede obviar, la gente necesita tiempo para entender las cosas, practicar y mejorar, no hay otra forma, dirección clara y tiempo para poner en práctica los procesos.

Lamentablemente cuanto más arriba están los directivos menos contacto tienen con la realidad, solo miran informes y números y esos les muestran los problemas pero no las raíces de los mismos.

Si no eliminamos la raíz del problema, este seguirá y además irá a más.

Por tanto dejemos de concentrarnos en los números y hagamos lo que siempre hemos dicho en este blog, vayamos a la raíz del problema, en el gemba.

Saludos.

Luis Perona

Tiempos Perdidos

Hace unos días estuve hablando con un antiguo cliente que había reducido sus tiempos de producción en un 20%.

La cifra está muy bien, pero, ¿cómo es posible reducir el tiempo de producción de esa manera?

Básicamente separando los tiempos de espera, de transporte y de ejecución.

 

El tiempo de espera es aquel en el que el producto está esperando a ser procesado por el siguiente operario o máquina. Como habitualmente se trabaja con lotes, se van acumulando productos a la espera de que se pasen a la siguiente fase.

 

El tiempo de transporte es el que se ocupa en mover los productos entre las distintas fases de producción, en ocasiones son necesarios sistemas como grúas, carretillas, u otros similares para moverlos y no siempre la persona que se encarga de moverlos y/o las máquinas están disponibles o en el sitio adecuado.

 

El tiempo de ejecución es el tiempo que se emplea en procesar el producto, habitualmente hay que preparar matrices, prensas, útiles, etc., por lo que las máquinas están trabajando mucho menos tiempo del que podrían ya que el tiempo de preparación es muy alto.

 

Pues bien, ¿Cómo reducimos esos tiempos?

1º Tiempos de espera:

Un sistema muy sencillo es el de crear supermercados entre las secciones regidos por tarjetas kanban que permitan retirar una pequeña cantidad de piezas cada vez que la sección siguiente está por debajo de una cantidad mínima, de este modo siempre se tiene suficiente stock para trabajar y no parar.

Del mismo modo la sección anterior no producirá más que una cantidad necesaria según la sección siguiente le pase tarjetas kanban con sus necesidades.

2º Tiempo de transporte:

Si reducimos la cantidad de las piezas a transportar, seguramente ya no necesitaremos utilizar máquinas para mover los productos, probablemente con un transpallet o carros se puedan mover de forma más rápida.

Aquí recomiendo la figura de un runner, aquella persona encargada de reponer los productos en toda la línea según las tarjetas kanban se vayan moviendo.

3º Tiempo de Ejecución:

El tiempo de ejecución, tiene 2 fases, una con la maquina parada y otra con la maquina funcionando.

¿Que suele hacer el operario cuando la maquina está funcionando? No mucho más que supervisar que la maquina funciona correctamente.

Ahora bien si estamos trabajando con kanban, no tenemos que hacer tantas unidades como en la producción tradicional, por tanto es posible, utilizar esos tiempos de supervisión en preparar los utillajes para las siguientes producciones.

De este modo si ahorramos pequeños porcentajes de tiempo en cada una de estas fases, espera, transporte y ejecución, al final veremos que podemos ahorrar mucho tiempo en la producción total.

Ya sabes ahorrar el 1% en 100 cosas consigue más que ahorrar el 100% en una cosa.

Esto no se consigue en una semana, tenemos que involucrar al personal que trabaja en esas zonas, pero con su ayuda y nuestra planificación se consigue seguro.

Mi cliente así lo hizo, así que ¿porque no tú?

Saludos.

Luis Perona

Auditorias Gemba

Un amigo llamado Jose Antonio, nos ha preguntado como se hace una auditoria Gemba.

Creo que hay una confusion, porque Gemba significa que uno va a ver como se hacen las cosas en el lugar donde se hacen o sea en la planta o en el almacén.

Algunos clientes se quejan de que las cosas no van bien y eso sucede porque la gente que planificó no estaba en el Gemba (en el sitio donde se hacen las cosas) sino que estaba en un despacho diciendo lo que había que hacer en base a números, nada mas.

 

El resultado entonces es el esperado, caos, problemas, mas reuniones para decidir que hacer y vuelta a lo mismo, ya que nadie es el dueño del problema y nadie se baja a la zona de producción para entender que pasa.

Lo primero que tienes que hacer es pasar el máximo tiempo posible con la gente que trabajaba en la línea de producto.

Así al hablar con el personal, entendemos sus limitaciones, problemas relacionados con el sistema informático, falta de repuestos esenciales, herramientas etc.

 

Con esta información podemos tomar acciones como crear un nuevo layout, definimos un sistema de kanban y ayudamos a trabajar correctamente con el sistema informático.

　

Un ejemplo: El jefe llevo a los team leaders al centro de la producción sin papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción. Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacía falta una grúa para hacer el cambio de moldes más rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%

La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tome tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.

Las 3 claves del liderazgo

1- Ve a ver:

Hay que lavarse las manos 3 veces al día, luego tenemos que estar manchandolas la mayor parte del tiempo en el gemba.

2- Pregunta ¿Por que?

Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver los problemas, 1 por cada 5, estos se reúnen con el jefe para verlos y definir acciones.

Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos.

3 Respeta a tu personal:

Si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te apuntan a it.

Ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del tiempo en el gemba.

Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo, no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante para mí, ¿por qué lo será para ellos?

Cuando no estás hablando con clientes, o con proveedores, tienes que estar en la planta viendo que pasa y verificando con los team leaders, ellos entienden los problemas y son capaces de hacer kaizen con su gente.

Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.

Lean se aprende haciendo, ¿como podemos involucrar a la gente?

La gente que está en el trabajo sabe más que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.

Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.

Objetivos

Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los operarios entiendan cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que sabía que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual.

Liderar resolviendo problemas:

1º Ir al gemba

2º Visualizar los problemas

3º Medir la productividad de cada zona

4º Estandarizar el sistema actual y comparar con las mejores practicas

5 Enseñar métodos de análisis básicos

6º Experimentar y sacar conclusiones

7º Utilizar esas conclusiones en toda la planta.

Ahora ya puedes hacer una auditoria porque se ha estandarizado el proceso y los procedimientos de trabajo estan actualizados.

Saludos.

Luis Perona

　

Ladrones de tiempo

 ‘Ladrones de tiempo’

                            Me

                Un sobrecito que avisa de la llegada de un nuevo mail; una llamada de teléfono; un compañero que nos pregunta o cuenta algo; el jefe que nos reclama "un momento"… El resultado: hemos perdido el hilo de lo que estábamos haciendo y la tarea se prolonga. ¿Te suena?

 

Estas situaciones nos acompañan día a día en la oficina y aprender a mantenerlas a raya es fundamental para mejorar nuestra vida.

Los llamados "ladrones de tiempo" nos pueden quitar entre un 50 e incluso un 70% de nuestras horas efectivas de trabajo. Y además provocan la sensación de no haber parado y haber conseguido poco.

No hay que tomarlos a la ligera, porque afectan directamente al cerebro reduciendo eficacia en las principales herramientas que usamos: capacidad de concentración y atención, energía y toma de decisiones. Esto ocasiona cansancio, agobio y alarga nuestra jornada.

Responsabilidad
La culpa no es sólo de los factores y actores externos, "cada individuo es el único responsable de organizar su tiempo y a qué lo dedica".

Lo fácil es echar la culpa a otros, pero así no llegan las soluciones.

Hay un denominador común: "Saber decir no. Impedir que irrumpan en nuestra planificación y crear un hábito de trabajo".

Recuerda que nos pagan por añadir valor a la empresa con un trabajo eficaz, cumpliendo con lo prioritario y en los momentos necesarios.

 

Los obstáculos
E-mail y teléfono. Tenerlo siempre abierto y coger la llamada al primer tono nos induce a ser reactivos y nos provoca distracciones innecesarias.

 

Redes sociales. No por estar continuamente informados vamos a ser más productivos. A veces nos empachamos de datos, cifras e información sin pararnos a valorar si nos resultan verdaderamente útiles.

 

Reuniones improductivas. Asistir a una reunión no es lo mismo que participar. Si no has hecho el trabajo previo de preparación, pierdes tu tiempo y se lo haces perder a los demás.

 

Interrupciones del entorno. Atender a las pequeñas distracciones provoca la falsa sensación de hacer muchas cosas, pero en realidad no estás al cien por cien en nada.

 

Hábito multitarea. Saltar de un tema a otro resta energía y lo que es más grave eficacia.

 

La gestión, definir las Tareas clave. Trata de identificar las tareas que añaden más valor a tu trabajo y e intenta realizarlas por la mañana cuando se tiene más energía, o bien en los momentos en los que nuestros niveles de concentración son más elevados.

 

Pausas planificadas. Concreta unos tiempos determinados dedicados a descansar. Cada dos horas, descansa diez minutos.

 

Fechas límite. Establece horas determinadas para cada actividad. Exígelas y ofrécelas a las personas de tu entorno.

 

Planificación diaria. Al inicio de cada jornada organiza tu agenda y al final del día revísalo y haz balance.

 

Trabaja por bloques. Agrupa las tareas por similitud y establece límites de tiempo.

 

Apaga tu smartphone. Estar permanentemente conectado no aumenta tu rendimiento. En realidad provoca desgaste y pérdida de tiempo por el mal hábito de empezar algo, parar a mirar el móvil, volver a empezar, parar...

 

Frena el correo
 Desconectar el avisador de mensajes nuevos. Así evitamos reaccionar a cualquier estímulo (luz, pitido, vibración) que nos haga ser reactivos.
Concretar horas establecidas y no estar pendiente durante toda la jornada. Por ejemplo: fijar cuatro momentos al día cada dos o tres horas.

Configurar el dispositivo para recibir los mensajes en horas determinadas de nuestra jornada.

Parecen cosas muy sencillas, pero el 90% de la gente no lo hace, por tanto empieza a aplicarlas para ser mucho más efectivo.

 

Saludos
Luis Perona

 

Pensar es el trabajo mas difícil del mundo, por eso hay tan poca gente que lo hace. Henry Ford.

Pensar es el trabajo mas difícil del mundo, por eso hay tan poca gente que lo hace. Henry Ford.

Hace unos días me acordé de esta frase hablando con un cliente.

El cliente tiene el problema de que no es capaz de nivelar su producción para adecuarla a las necesidades del cliente y por tanto genera cuellos de botella.

¿Y cual es el problema?

¿no saben producir? No mas bien el problema es que no se paran a pensar.

Como tienen tantas cosas que hacer, tantos informes, tantas urgencias y tantos incendios que apagar no son capaces de definir cual es el problema y que hacer para intentar resolverlo.

Por tanto no tienen tiempo de pensar, ¿te suena?, ¿pasa en tu empresa?.

No te preocupes, no es una excepción, en la mayoría de las empresas se genera tanta burocracia que al final todo el mundo se dedica a hacer las cosas para que cuadren en el informe semanal, mensual o trimestral correspondiente sin analizar (o en otras palabras pensar) porque pasan las cosas.

¿Qué se puede hacer aplicando lean?

Una cosa a tener en cuenta es que eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean.

Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción, sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.

El principio de lean es producir variedad de un producto limitado para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean necesita que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se precise un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin que haya riesgos de rotura de stock que paren el flujo.

Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces.

A eso se le llama nivelar la demanda, porque si lo que hacemos es fabricar lotes de 100 unidades y repetirlos 5,6, y 3 veces crearemos un stock enorme de cada pieza antes de que podamos enviar al cliente su pedido que se compone por ejemplo de 2 unidades de cada modelo.

Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo entre ellos y que todos tengan la misma capacidad de producción. Y para eso hay que ponerse a pensar.

Lo que queremos es evitar los cuellos de botella y para ello hay tres condiciones a implementar:

La primera es definir las tareas que tienen que realizar los distintos puestos de trabajo y colocarlos lo mas próximo que sea posible entre si para que se facilite el flujo.

La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que puedan cambiar de modelo a producir sin tener que depender del especialista que es el único que sabe hacer esa tarea.

La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga para nivelar el flujo.

Parece sencillo, pero no se hace, ¿por que?

Porque pensar es el trabajo mas difícil que existe, hay que definir un tiempo especifico, rodearse del equipo técnico que conoce la tarea y definir un plan de actuación.

Acordaos de lo que siempre digo, lean es sencillo pero no fácil.

Saludos.

Luis Perona

Si tenéis dudas, poneos en contacto con nosotros sin compromiso en info@excelean.com

La regla del carpintero: Mide 2 veces, corta solo 1.

Hace ya muchos años aprendí esta sencilla regla, la del carpintero, es preferible medir 2 veces antes de cortar porque de lo contrario el error está garantizado.

Y se ve que no hay muchos directivos que sean capaces de aplicarla, porque cada vez me encuentro mas y mas casos en los que los jefes toman decisiones sin medir, es decir sin ir al puesto de trabajo de los operarios para verificar que realmente las acciones que se van a tomar son las correctas.

Da la sensación de de que los operarios son todos unos expertos en ingeniería industrial que entienden a la primera la información que pasa el director de turno y que la van a ejecutar de forma impecable.

Pues no es así, los operarios son eso operarios, y no tienen ni la visión ni los conocimientos ni la experiencia que tiene (o debería de tener, sobre eso hay mucho que hablar) un directivo.

Por tanto señor director, si quiere que se ejecuten los planes, necesita Vd. una cosa, IR AL GEMBA, es decir al puesto de trabajo y entender hablando, viendo, palpando lo que hacen sus operarios para poder entender que es lo que sucede y por tanto desarrollar un plan que realmente sea adecuado a las necesidades y la realidad de su planta.

No es la primera vez ni lamentablemente será la ultima en la que el director da el plan (de forma oral, no por escrito) y después se sienta a esperar los resultados.

Y a las pocas semanas se encuentra los resultados, que no se parecen en nada a lo planificado. 

¿Que hace el director? Lo normal es abroncar a la gente, e incluso despedir a uno por inútil, sin embargo la culpa normalmente no es del operario, es del director que no midió 2 veces, sino que directamente cortó el tablero del carpintero y después se dio cuenta de que había medido mal.

¿Como se soluciona? Solo hay una forma, SEGUIMIENTO, SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO, y si es al principio, DIARIO.

Es preferible perder 1 hora de seguimiento diaria, que después perder días e incluso semanas intentando resolver los problemas de las malas decisiones.

Por tanto si quieres evitar problemas, 2 reglas 

1º GEMBA, GEMBA Y MAS GEMBA

2 SEGUIMIENTO, SEGUIMIENTO Y MAS SEGUIMIENTO.

Saludos.

Luis Perona.

Si quereis mas información poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com

Poka Yoke o la limusina de Obama

En este caso quiero añadir un post de un amigo llamado Jesús Fernandez que amablemente me ha permitido publicar este caso práctico de lo que es un POKA YOKE y los problemas que su ausencia pueden ocasionar.  Si queréis contactar con el podéis hacerlo en leanfacil@gmail.com

Creo que os gustará.

LIMUSINA DE OBAMA ES REMOLCADO

   El pasado mes de marzo de 2.013 el presidente de EEUU, Obama visitó Israel. Su limusina denominada LA BESTIA es un coche formidable concebido únicamente para él y del que sólo existen 2 unidades. El coche blindado de la marca Cadillac posee unas características excepcionales.

   Sin embargo, algo le ha sucedido a dicho vehículo cuando la grúa se lo ha llevado. ¿Qué le habrá sucedido?, lo habrán saboteado, necesitará una revisión, tal vez una sufrido una avería, un ataque,….

   La respuesta es mucho más simple, sencillamente en el repostaje al coche le han puesto NAFTA (gasolina) en vez de gasóleo convencional. Pero cómo puede sucederle esto al coche del presidente de los EEUU. La respuesta es muy sencilla, igual que a la mayoría de los mortales cuando repostamos.

   El problema es que a estas alturas del siglo XXI la mayoría de los coches no tienen un sistema para evitar la equivocación al intentar cargar el carburante incorrecto. Sólo BMW desde hace un año incorpora un dispositivo antierror en todos sus modelos. Este sistema se denomina genéricamente POKAYOKE. Son por lo general sistemas sencillos, de bajo coste, que impiden que aunque tengas un mal día no te puedas equivocar al ejecutar una operación, o en caso de que la pieza no cumpla una propiedad no pueda ser procesada en el siguiente puesto de trabajo. Generalmente a los POKAYOKES se le denominan sistemas antitontos, porque no te permiten el error aunque quieras.

   Pues bien, la ausencia del POKAYOKE en el depósito de combustible (coste unos 60$) ha hecho que un coche de 210.000.000 $ no esté operativo.

   A un coche que consume gasóleo es más fácil cargarle gasolina porque el boquerel al ser más pequeño no es fácil percatarse. Por el contrario, hechar gasóleo en un coche de gasolina es más difícil porque el boquerel no entra en la boca del depósito, porque tiene mayor diámetro.

   A muchos, nos puede parecer raro tal confusión. Pero imaginad, que una pareja se intercambia habitualmente el coche y son de distinto tipo de combustible, o el coche particular y de la empresa son de distinto carburante. En estos casos, en un mal día no sería de extrañar que se diese la fatal confusión.

   Una vez cometido el desliz que consecuencias hay? Hay 2 consecuencias con sus costes:

1.    Coste de reparación

2.    Coste de oportunidad

   1. Coste de reparación. Es el coste de subsanar el problema. Lógicamente no tendrá el mismo coste percatarse inmediatamente del fallo antes de encender el vehículo que cuanto este ya haya circulado unos kilómetros. En este último caso habrá que limpiar el motor.

2. El coste de oportunidad muy a menudo no se tiene en cuenta o se infravalora. Por ejemplo, si vamos de vacaciones y pinchamos una rueda. El peder media hora en el cambio no supondrá más que un retraso en llegar a ese idílico destino. Pero si vamos justos de tiempo para coger un avión y pinchamos, las consecuencias pueden ser mucho peores: pérdida del vuelo y ese contrato de negocios por el que se había luchado tantos años.

   En el caso de Obama, quizás haya llevado consigo el segundo coche oficial y las consecuencias habrán sido menores. O por el contrario, tubo que variar su agenda en ese país al no disponer de otro vehículo de características de seguridad similares.

   En otra ocasión Obama ya tuvo otro percance con LA BESTIA en Irlanda. El coche quedó atrapado en una entrada debido a un cambio de rasante del pavimento. Seguramente si se hubiese hecho un buen estudio A.M.F.E. (análisis modal de fallos y efectos) antes de la fabricación del vehículos estos defectos no habrían existido. 

Como veis los poka yoke están en todas partes, también en nuestros ordenadores, fíjate en los cables que entran a tu ordenador, el del ratón y el del teclado son de diferentes colores y formas para evitar que te equivoques.

Si estas cosas se hacen para asuntos de la vida diaria como los ordenadores que utilizamos, ¿por que no se hace en las empresas?

Solo hay una respuesta, no nos paramos a pensar en los errores que se cometen y no utilizamos un sistema que permita evitarlos.

Desde aquí quiero dar las gracias a todos los que seguís este blog, después de unos 2 años desde que empecé a escribirlo lo habéis visitado mas de 100.000 veces y eso me permite ver que los seguidores de lean sois muchos y de todas partes del planeta.

Saludos.

Luis Perona.

Si queréis mas información poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com