Team Leaders, ¿qué hacen?

En ocasiones me preguntan por el papel de los team leaders, ya que no queda claro que tienen que hacer.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que los team leaders (jefes de equipo) tienen que ser los responsables de equipos de trabajo estables. Si los equipos se cambian constantemente, no tiene sentido tener team leaders.

Por tanto si tenemos un equipo estable en una zona de trabajo definida y con una serie de procesos específicos que no suelen variar mucho necesitamos un jefe de equipo.

Sin embargo en muchas ocasiones a los operarios se les cambia constantemente de puesto ya que queremos tener a todo el mundo ocupado haciendo algo y eso va en contra de los equipos de trabajo y por tanto de los team leaders.

Por supuesto eso no significa que puntualmente los operarios de un equipo ayuden a otro o que si no hay producción durante varias horas o días, los operarios no se muevan de su sitio y no trabajen en otra zona, pero si el trabajo es mas o menos constante los equipos deben también serlo.

¿Y que pasa con la formación?

Bien, si tenemos un equipo de trabajo que esta en una zona concreta lo mas seguro es que todos no hacen lo mismo todo el tiempo, sino que hay varias tareas diferentes.

Por ejemplo unos puede que carguen maquinas, otros verifiquen el proceso, otros descarguen y pasen la producción a la siguiente fase, etc.

Ahí es donde el team leader puede empezar la formación y rotación, asegurándose de que todos los operarios saben hacer todas las tareas y que rotan con cierta frecuencia.

Otra tarea del team leader y su equipo es empezar a buscar muda, preguntándose:

¿Qué actividades no añaden valor? ¿qué actividades se pueden evitar o al menos reducir el tiempo que lleva efectuarlas?

El team leader y su equipo tienen que verificarlas y tomar nota para poder crear eventos kaizen.

Además pueden preguntarse si hay problemas repetitivos de calidad, ¿tenemos muchos reprocesos? ¿tenemos maquinas paradas por problemas mecánicos? ¿van las maquinas a la velocidad correcta o por debajo de su rendimiento optimo?. En definitiva tareas del TPM.

¿Trabajamos en pull o push? ¿tenemos los materiales adecuados en los supermercados y utilizamos las tarjetas kanban adecuadamente? ¿tenemos exceso o falta de producto? ¿tenemos el trabajo nivelado? ¿se produce la cantidad requerida o estamos por debajo del objetivo?

Como veis hay multitud de cosas a verificar por parte del team leader y su equipo, pero no es el momento de ponerse a arreglarlas ahora sino de tomar nota para crear los eventos kaizen en el futuro.

Pero, ¿que hace falta para analizar todas estas cosas?

Tiempo, ¿y que ocurre en las plantas? Que no tenemos tiempo porque tenemos a todo el mundo haciendo cosas, aunque no sean necesarias, por que tenemos que ser productivos (que mal entendido está ese concepto), por tanto no analizamos y después nos toca correr a apagar incendios.

Por tanto es mejor definir lo que hacen los operarios y el team leader.

¿Qué tienen que hacer los operarios?

Como mínimo:

1º-Seguir los pasos del trabajo estandarizado

2º-Trabajar de acuerdo a las normas de seguridad

3º-Informar sobre las anormalidades (defectos, problemas en las maquinas, cantidad inferior al objetivo, etc.)

4º-Reducir el desperdicio en los procesos.

Parece sencillo pero la gente tiende a olvidar algunos pasos del trabajo estandarizado, o se saltan las normas de seguridad porque no son cómodas, o no informan de problemas y anormalidades.

Eso es lo que tiene que hacer el team leader, verificar que su equipo hace lo que se supone que tiene que hacer y eso se consigue con supervisión directa, en otras palabras viendo que hacen y como lo hacen in situ.

Pero que ha pasado en algunos sitios?

Pues que el team leader se ha considerado como un responsable, y si es en cierta parte un responsable pero no es el jefe, es un operario mas con una función diferente al del equipo.

¿Cuales son sus funciones?

Aparte de supervisar el trabajo de su equipo, es el responsable de sustituir a cualquiera de sus miembros si estos faltan por cualquier motivo (y eso hará que los empleados no falten por cualquier motivo), también es responsable de ayudarles, por ejemplo si están tardando mas de lo establecido en producir piezas, el es responsable de trabajar con ellos y ayudarles para conseguir producir a tiempo.

Así que no se aburre, ¿verdad?

Pero de nuevo,  ¿que ocurre en muchas empresas?

Como no vemos al team leader tener una función definida de trabajo, sino varias, le buscamos trabajo, y le empezamos a dar papeleos, temas de la ISO 9001, temas de recursos humanos, informes, etc., y al final no tenemos un team leader, tenemos un administrativo.

Y el propio team leader decide que no quiere ser un administrativo y no colabora.

Por tanto,  ¿que tiene que hacer un team leader?

1º-Ayudar a su equipo para que trabajen de acuerdo a los procedimientos establecidos.

2º-Asegurarse de que su equipo trabaja de acuerdo a las normas de seguridad.

3º-Ayudar a su equipo a hacer visibles las anormalidades.

4º-Ayudar a su equipo a verificar donde hay desperdicios para eliminarlos.

5º-Trabajar en pull con las tarjetas kanban.

6º-Nivelar la carga de trabajo, y ayudar a su equipo a conseguir producir de acuerdo al objetivo.

7º-Tomar nota de todas las ideas que pueden convertirse en eventos Kaizen.

Recuerda como funcionan los team leaders de Toyota, ellos son los que tienen que acudir en cuanto el Andón se pone en marcha y tienen que resolver el problema sin parar la cadena de montaje.

¿Cómo pueden hacerlo si están de administrativos?

Puedes pagar antes o después, si no pagas antes teniendo equipos de trabajo y team leaders que cumplen sus funciones pagaras después en reclamaciones, errores, reprocesos y falta de motivación de tus operarios.

Así que es preferible dejar que el team leader haga su trabajo y que los equipos hagan el suyo.

Saludos.

Luis Perona

Si tenéis dudas sobre como trabajar en vuestra empresa con los team leaders enviadnos un mail a info@excelean.com

Principios Lean, ¿por que a mi no me funcionan?

Aplicar los principio lean sobre el papel parece sencillo y claro, pero el problema es que practicar los principios lean en la planta es otra cosa muy distinta.

El problema de los principio lean es que son interpretables, por tanto aunque uno crea que lo esta haciendo bien, puede que por arreglar un problema cree otro diferente.

Por ejemplo a veces nos obsesionamos con la productividad y queremos tener a todo el mundo haciendo cosas, eso crea que los equipos de trabajo no lleguen a serlo ya que cada hora cambiamos a personas de sitio y por tanto no tenemos un equipo sino un grupo de personas.

Por tanto es muy importante verificar si realmente estamos cumpliendo con los principios básicos de lean, que son, evitar accidentes y reclamaciones de los clientes, tener estabilidad en la zona de trabajo y crear equipos de trabajo que resuelven problemas juntos eliminando los desperdicios.

Esto es algo parecido a los equipo de futbol, que pasa si un entrenador nuevo al empezar la temporada no hace mas que introducir rotaciones de jugadores en el equipo?

Pues que el equipo no juega como equipo sino como individuos y por tanto los resultados no son buenos.

Primero hay que tener un equipo base que sepa como jugar y consiga los automatismos fundamentales y después iremos introduciendo otros jugadores para no sobrecargar a los titulares.

En las empresas hay que hacer lo mismo, primero logramos la estabilidad y después nos dedicamos a la formación, pero si empezamos a formar y rotar a todo el mundo, se produce el caos.

Por tanto primero estabilidad para evitar accidentes y reclamaciones,  poder trabajar en flujo continuo, y empezar a tener eventos kaizen y después formamos y rotamos a la gente.

La productividad la logramos cuando podemos reducir la cantidad de personal de un equipo y utilizamos a esa persona en otra zona para otro trabajo, no por eliminar personas de una operación durante unas horas.

Una de las formas de analizar si lo estamos haciendo bien es verificar si tenemos en nuestra producción Muri, Mura, Muda.

Muri significa practicas injustificadas, en otras palabras si tenemos que hacer varios trabajos de embalaje y desembalaje para producir las piezas constantemente es muy difícil que la calidad sea buena y el flujo sea constante. Por tanto tenemos que buscar procesos para nivelar la carga de trabajo, bien con una división de las tareas por personas (unos embalan y otros producen) y utilizar un safety stock y un supermercado, bien involucrando al proveedor para que nos suministre las piezas como nosotros necesitamos.

Mura, significa variación, o en otras palabras empezar y parar de forma habitual.

Por ejemplo si tenemos una política de incentivos para que las maquinas no paren la gente estará esperando a tener suficiente material para que una vez se llene la maquina esta trabaje constantemente.

Por tanto estarán un tiempo parados esperando a tener todo el material y otro tiempo trabajando sin parar para que la maquina no se pare.

Estos 2 aspectos, Muri y Mura si no se organizan adecuadamente llevan al tercero, Muda, que como ya sabemos es el desperdicio.

Por tanto tenemos que analizar como podemos reducir las practicas injustificadas del “aquí siempre lo hemos hecho así” para reducir la variación de la carga de trabajo y conseguir eliminar el desperdicio y aumentar el valor añadido.

Para lograrlo los responsables tienen que examinar constantemente las operaciones para ver como conectar de forma flexible las necesidades del cliente a las operaciones del personal de producción.

Para esto es necesario plantear las hipótesis a través de PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Parece sencillo sobre el papel, pero recuerda que trabajas con personas, no con maquinas y por tanto hay que adaptar los principios para que el componente humano funcione como deseamos.

Saludos.

Luis Perona.

Si quieres tener mas información, ponte en contacto con nosotros en info@excelean.com

Las 4 Personas, ¿Quien tiene que hacerlo?

Hoy me ha sucedido algo curioso, estaba comprando en unos grandes almacenes un par de libros cuando la amable cajera me ha pedido que fuera a otra caja que estaba 20 metros mas alejada para cobrarme.

Hasta ahí todo normal, sin embargo al llegar a la caja, había otra cajera que estaba cobrando a otra persona y entre las 2 se han puesto a comentar porque estaban en esa caja y no en la que yo había ido al principio.

La respuesta textual de la cajera numero 2 ha sido, "No me da la gana abrir esa caja, porque como no es mi responsabilidad, no la pienso abrir, hace mas de media hora que tenia que estar abierta, así que como nadie la abre yo tampoco".

A lo que la cajera numero 1 ha respondido "Ya te digo, yo no pienso abrirla"

Toma ya, 2 cajeras que tienen que atender al publico dicen que no quieren abrir la caja, y por tanto que los clientes esperen. ¿y que se supone que tiene que hacer una cajera, sino abrir la caja y cobrar a los clientes?

Eso me ha hecho recordar una cita que leí hace tiempo en un libro y que creo que viene al pelo.

En cierta ocasión había 4 personas llamadas:

TODO EL MUNDO, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE

Cuando había un trabajo que hacer, TODO EL MUNDO sabia que ALGUIEN lo haría.

CUALQUIERA podría hacerlo, pero finalmente NADIE lo hizo.

Cuando NADIE lo hizo, ALGUIEN se puso nervioso, porque TODO EL MUNDO debía haberlo hecho.

Al final TODO EL MUNDO culpo a ALGUIEN cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.

Piensa sobre ello: No te excuses diciendo que TODO EL MUNDO, CUALQUIERA o ALGUIEN debería hacerlo, porque probablemente NADIE lo hará. 

HAZLO TU.

Creo que las 2 cajeras se sorprenderán si mañana su empresa las hecha a la calle, ya que han trabajado de forma muy profesional, el problema es que CUALQUIERA tenia que abrir la caja, o al menos ALGUIEN debería haberlo hecho, ya que TODO EL MUNDO sabe lo que hay que hacer, sin embargo NADIE la abrió.

En fin, si no damos valor al cliente, llegaremos a estar extintos, ya que no somos distintos.

Saludos.

Luis Perona.

¿Lean en la política?

El otro día vi un programa en TV que analizaba la crisis económica y apareció un asunto muy interesante.

En el ayuntamiento de Torrelodones (Madrid) se presento a las elecciones un grupo de vecinos para que el ayuntamiento realmente se pusiera al servicio de los ciudadanos.

El caso es que sin ser uno de los partido tradicionales consiguió llegar a la alcaldía y en un año han ahorrado 4.5 millones de €.

¿Qué han hecho? ¿Subir impuestos y tasas?

No, lo que han hecho es trabajar de forma racional.

Lo primero que hizo la alcaldesa fue bajarse el sueldo un 20%, si has leído bien, BAJARSE, no subirse.

A continuación analizaron en que se gastaban el dinero y se dieron cuenta de que no pagaban a sus proveedores por falta de liquidez, o que les pagaban muy de tarde en tarde.

¿Y por que no pagaban? ¿No tenían dinero?

Exacto, no tenían dinero porque se gastaban el dinero en cosas inútiles.

Por ejemplo en cargos de confianza o consejeros del ayuntamiento, que sin ser funcionarios cobraban en total 250.000€ al año.

A la vez se dieron cuenta de que pagaban un coche de ultima generación y blindado para el alcalde, y numerosas comidas a cargo del contribuyente como actos oficiales.

Así que decidieron eliminar todo eso y hacer su trabajo, con personal municipal (funcionarios).

¿Qué le parece a la gente del pueblo?

Los testimonios que aparecieron dijeron que estaban muy contentos porque las cosas en el municipio iban mejor y se veía que se hacían cosas que estaban pendientes desde hace tiempo.

En definitiva ¿que hicieron en este ayuntamiento?

Algunos dirán que usar el sentido común, pero no debe ser tan común si se tiene en cuenta que la noticia es que este ayuntamiento hace lo que se espera de ellos por parte de los ciudadanos, y en España tenemos miles de ayuntamientos que hacen todo lo contrario.

Lo sepan o no ellos han aplicado unos principios fundamentales de Lean:

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía- éste es su punto de partida. Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.

La primera pregunta LEAN es siempre:

 ¿qué quiere el cliente de este proceso?

Así se define el valor (lo que EL CLIENTE desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea).

Y a partir de ahí clasificar cada paso como :

 1-Creador de valor (5%)

 2-No creador de valor pero necesario para que la empresa funcione (35%)

3-No creador de valor e innecesario (60%).

Pues eso es lo que han hecho en este ayuntamiento.

Preguntarse que quieren sus clientes (los ciudadanos que les han votado), y la respuesta es mejores servicios sin subir los impuestos, ¿verdad?

Y ahora se han dedicado a verificar las cosas que hacen como creadoras de valor o no creadoras de valor en innecesarias (por ejemplo los consejeros, el coche del alcalde y las comidas innecesarias), eliminando estas ultimas.

Que fácil, ¿verdad?

O no, no es tan fácil, porque mucha gente está acostumbrada a lo bueno a costa de los demás y no apetece que se lo quiten, hay que tener mucho coraje para romper con todo eso que sabemos que no es lógico ni a veces decente y cambiarlo.

En fin al menos hay un ejemplo que muestra que se puede hacer, la pregunta es, ¿y tu?, en tu empresa, en tu municipio, ¿estas dispuesto a cambiar y ser mas Lean?

Saludos.

Luis Perona

Si queréis información para saber como ser Lean, poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com

Nokia o el arte de ignorar a los clientes.

Ayer estuve hablando con un amigo, que se dedica a la labor comercial en una empresa logística importante y me comentaba la falta de coordinación que existe entre los departamentos comerciales (los que hablan con el cliente) y los de operaciones (los que hacen lo que se supone que quiere el cliente).

La conversación no habría tenido mas trascendencia de no ser por la siguiente noticia que aparecía ayer en la prensa:

La compañía finlandesa Nokia ha anunciado hoy el recorte de 10.000 empleos en su plantilla en todo el mundo.

Desde que Stephen Elop tomara las riendas de Nokia en septiembre de 2010, el número de despidos anunciado asciende a 40.000, siendo esta última la mayor remodelación de plantilla de la historia de la compañía y que se hará efectiva antes de finales de 2013.

El objetivo de Nokia es recortar los costes operativos anuales de su división de Dispositivos y Servicios hasta los 3.000 millones de euros antes de finales 2013, frente a los 5.350 millones de euros de 2010.

La que fuera líder en la venta de teléfonos móviles, ha visto ir perdiendo su trono poco a poco debido al avance de Google (Android) y Apple (iOS). 

Y es que las cosas no le han ido muy bien a la finlandesa, acusada de no haber sabido entrar a tiempo en el mercado de la telefonía inteligente (Smartphone). 

Para retomar su liderazgo, en febrero de 2011 Nokia firmó un acuerdo con Microsoft que implicaría la incorporación del sistema operativo móvil Windows Phone a sus nuevos terminales. Desde esa fecha, la finlandesa ha perdido un 70% en bolsa.

Que curioso, ¿verdad?

¿Qué le ha pasado a Nokia?

Esta empresa era la numero 1 hace no mas de 3 años, la que hacia los mejores teléfonos, los mas sencillos, los que mejor se podían utilizar, y sin embargo ha sido quitada de en medio por un fabricante de ordenadores (Apple) y sus teléfonos inteligentes.

¿Es que nadie se dio cuenta de lo que pasaba?

Sinceramente no lo creo, pero como decía mi amigo, la descoordinación en las grandes empresas es cada vez mayor y los departamentos comerciales informan de lo que quieren los clientes pero los grandes jefes (a los que teóricamente pagan por pensar) dicen, no hombre no, eso es solo una idea de algún friqui que le gustan mucho los ordenadores pero no nos va a afectar.

¿No te suena?

En mi ultima empresa pasaba algo parecido, los clientes querían cable de fibra óptica para poder dar mayores velocidades en las comunicaciones de los teléfonos móviles, sin embargo la empresa y sus iluminados lideres, seguían fabricando cable coaxial de cobre.

Cuando el cobre se disparo de precio y los clientes seguían pidiendo fibra óptica decidieron fabricar cable de aluminio (mas barato).

Y ¿qué ocurría? 

Los integrantes del departamento comercial se hartaban de decir que los clientes no querían ni aluminio ni cobre, querían fibra óptica pero los iluminados no hacían caso y al final hubo que vender la empresa a un grupo bancario de capital riesgo y despedir a muchas personas.

¿Por qué saco este tema hoy?

Porque cada vez veo menos personas y empresas que se hagan la 1ª pregunta que hace Lean para empezar: 

¿Qué quiere el cliente? ¿Cómo podemos aportarle valor?

Si Nokia o mi anterior empresa hubieran hecho esta pregunta y hubieran aceptado una respuesta que no les gustaba pero que era la verdadera no tendrían que despedir a 40.000 personas  y probablemente tener que mal vender la empresa a cualquier grupo de especuladores financieros.

Si te interesa su ejemplo y no quieres acabar como ellos, empieza a preguntarte que quieren tus clientes y muévete para ofrecerles lo que quieren.

Si no lo haces tu lo hará otro y le pagaran a el.

Ya sabes distinto o extinto.

Saludos.

Luis Perona.

Si quieres mas información sobre el tema envíanos un mail a info@excelean.com

¿A que esperan los operadores logísticos para ponerse las pilas?

Hace unos días estuve en una conferencia logística donde se hablaba de los retos del sector, fue bastante interesante pues se confrontaron 2 puntos de vista contrarios.

El moderador explico que el mercado español de transporte y logística tiene 4 veces mas empresas y un 30% mas de empleados que Alemania. 

Mientras que el mercado alemán tiene un 60% mas de volumen, el 95% de las empresas logísticas españolas tienen menos de 10 trabajadores con una baja facturación y una gran dispersión geográfica.

Por tanto, ¿que tienen que hacer los operadores logísticos? 

Parece que lo lógico seria concentrarse, o en otras palabras hacer grupos mas grandes por compras o fusiones de los mas pequeños.

Se parece a lo que le pasa a la banca española, ¿verdad?

Pero, ¿es esa la solución? 

Uno de los oradores explicó que no estamos en crisis sino en la post-crisis, igual que después de una guerra viene una posguerra, que dura mas tiempo que la guerra y es un periodo difícil, con el sector logístico pasa lo mismo.

Así que, ¿si estamos en post-crisis que se puede hacer?

Uno de los oradores explicó, las bonanzas de usar un operador logístico, menores costes fijos, mejor know-how, mejores infraestructuras (almacenes, sistemas informáticos, etc.) 

Pero, ¿es eso lo que quieren los clientes?

Otro orador que no utiliza a ningún operador logístico explico porque lo hace.

El dijo:  “a mi cuando me visita un operador me habla de la reducción de costes pero no me dice como va a mejorar mis ratios de productividad, servicio al cliente, reclamaciones, entregas, etc, ni me dice como va a hacerlo”.

“Por tanto como no me dice como mejorar ni como lo puede hacer, prefiero hacerlo yo mismo, que si se como hacerlo”.

Por cierto este orador pertenece a una empresa que lleva implantando Lean en sus actividades logísticas desde hace 5 años, de ahí sus espectaculares resultados.

En un turno de preguntas, uno de los asistentes comentó que había estado en el sector logístico durante mas de 10 años pero que había pasado 5 fuera de el, y ahora al volver solo escuchaba lo mismo, no había innovación que si existe en otras áreas de las empresas.

Y esta es la clave, ¿cual es la innovación del sector logístico? ¿Cual es su valor añadido?

¿Cómo van a sobrevivir en la post-crisis?

¿Que nos van a proponer para que trabajemos con ellos? ¿Volumen?, ¿camiones? ¿Costes menores?, ¿sistemas informáticos para picking? 

Eso lo tiene todo el mundo, por tanto se han vuelto comodities o en otras palabras, servicios que no se valoran porque se dan por sentado.

Así que es hora de que los operadores piensen que pueden ofrecer a sus clientes para ser SOCIOS, teniendo en cuenta que un socio es aquel que te aporta algo que tu no tienes.

¿Que pueden ofrecer? 

Pues entre otras cosas su know-how, para reducir el nivel de stock de sus clientes, una mejora de procesos que permita a su cliente aceptar pedidos hasta ultima hora del día y entregarlos a primera hora del día siguiente.

Un sistema de evaluación de resultados que no sean los KPI de siempre y que nadie mira hasta la evaluación trimestral, sino sistemas que sean verificados diariamente, analizando las desviaciones e informando al cliente de los problemas que pueden venir.

Procesos solidos para reducir el tiempo empleado en la preparación de pedidos, en la verificación y en la resolución de incidencias.

Información que el mismo operador pueda enviar a los clientes de su cliente indicando el numero de pedido y la hora aproximada en la que recibirá su producto, para que el cliente no tenga que reclamar su pedido sino recibir  información por adelantado.

Todo esto que parece básico no lo hace nadie o casi nadie y solamente se habla del coste.

Por tanto es hora de ponerse las pilas, de innovar, de ofrecer cosas que nadie ofrece, porque lo que está claro es que si en la posguerra se pasaba hambre en la post-crisis muchas empresas ya lo están pasando y no van a sobrevivir.

Como suelo decir:  O SOMOS DISTINTOS O ESTAREMOS EXTINTOS.

Saludos.

Luis Perona.

Si quereis mas información sobre como ser distintos enviadnos un mail a info@excelean.com