Principios Lean, ¿por que a mi no me funcionan?

Aplicar los principio lean sobre el papel parece sencillo y claro, pero el problema es que practicar los principios lean en la planta es otra cosa muy distinta.

El problema de los principio lean es que son interpretables, por tanto aunque uno crea que lo esta haciendo bien, puede que por arreglar un problema cree otro diferente.

Por ejemplo a veces nos obsesionamos con la productividad y queremos tener a todo el mundo haciendo cosas, eso crea que los equipos de trabajo no lleguen a serlo ya que cada hora cambiamos a personas de sitio y por tanto no tenemos un equipo sino un grupo de personas.

Por tanto es muy importante verificar si realmente estamos cumpliendo con los principios básicos de lean, que son, evitar accidentes y reclamaciones de los clientes, tener estabilidad en la zona de trabajo y crear equipos de trabajo que resuelven problemas juntos eliminando los desperdicios.

Esto es algo parecido a los equipo de futbol, que pasa si un entrenador nuevo al empezar la temporada no hace mas que introducir rotaciones de jugadores en el equipo?

Pues que el equipo no juega como equipo sino como individuos y por tanto los resultados no son buenos.

Primero hay que tener un equipo base que sepa como jugar y consiga los automatismos fundamentales y después iremos introduciendo otros jugadores para no sobrecargar a los titulares.

En las empresas hay que hacer lo mismo, primero logramos la estabilidad y después nos dedicamos a la formación, pero si empezamos a formar y rotar a todo el mundo, se produce el caos.

Por tanto primero estabilidad para evitar accidentes y reclamaciones,  poder trabajar en flujo continuo, y empezar a tener eventos kaizen y después formamos y rotamos a la gente.

La productividad la logramos cuando podemos reducir la cantidad de personal de un equipo y utilizamos a esa persona en otra zona para otro trabajo, no por eliminar personas de una operación durante unas horas.

Una de las formas de analizar si lo estamos haciendo bien es verificar si tenemos en nuestra producción Muri, Mura, Muda.

Muri significa practicas injustificadas, en otras palabras si tenemos que hacer varios trabajos de embalaje y desembalaje para producir las piezas constantemente es muy difícil que la calidad sea buena y el flujo sea constante. Por tanto tenemos que buscar procesos para nivelar la carga de trabajo, bien con una división de las tareas por personas (unos embalan y otros producen) y utilizar un safety stock y un supermercado, bien involucrando al proveedor para que nos suministre las piezas como nosotros necesitamos.

Mura, significa variación, o en otras palabras empezar y parar de forma habitual.

Por ejemplo si tenemos una política de incentivos para que las maquinas no paren la gente estará esperando a tener suficiente material para que una vez se llene la maquina esta trabaje constantemente.

Por tanto estarán un tiempo parados esperando a tener todo el material y otro tiempo trabajando sin parar para que la maquina no se pare.

Estos 2 aspectos, Muri y Mura si no se organizan adecuadamente llevan al tercero, Muda, que como ya sabemos es el desperdicio.

Por tanto tenemos que analizar como podemos reducir las practicas injustificadas del “aquí siempre lo hemos hecho así” para reducir la variación de la carga de trabajo y conseguir eliminar el desperdicio y aumentar el valor añadido.

Para lograrlo los responsables tienen que examinar constantemente las operaciones para ver como conectar de forma flexible las necesidades del cliente a las operaciones del personal de producción.

Para esto es necesario plantear las hipótesis a través de PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Parece sencillo sobre el papel, pero recuerda que trabajas con personas, no con maquinas y por tanto hay que adaptar los principios para que el componente humano funcione como deseamos.

Saludos.

Luis Perona.

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