lean, reducción de costes, caso real (17).

Además, hicimos lo mismo con los aprovisionamientos de cable desde fabrica creando ubicaciones kanban por cada bobina y utilizando un sistema de colores.

Las bobinas con stock aparecían en verde, mientras que al consumirse pasaban a rojo, esta información era visible para el responsable de aprovisionamiento de fabrica quien enviaba bobinas desde su supermercado en la planta y generaba las ordenes de producción para volver a aprovisionarlo.

Para evitar despistes, los carretilleros tenían que utilizar un sistema idéntico pero de tarjetas y cambiar el color de las mismas cada vez que aprovisionaran cable al corte.

Al final del turno el supervisor recogía las tarjetas y cambiaba el color de las ubicaciones en el sistema informático. Los tipos de cable que estaban en el supermercado quedaban claramente definidos en una zona aparte.

Uno de los problemas que nos dimos cuenta que afectaba a la productividad y a nuestras 10 horas de plazo de producción era los “paseos” para ir a por el material necesario. 

Así en el corte había que ir a por las bobinas vacías que nos permiten enrollar el cable, las cuales estaban en la campa posterior y el tiempo de aprovisionamiento era de unos 5 minutos. 

En el montaje había que ir a coger los conectores necesarios para montar el cable los cuales estaban en las estanterías del almacén a 2 minutos de distancia. 

En los kits pasaba lo mismo y en el shipping todavía era peor ya que teníamos un problema según los operarios por falta de  suficientes retráctiles, en Noviembre de 2005 estábamos alquilando 3 ya que no dábamos a basto para preparar los pedidos.

¿Que hicimos?

Creamos 4 supermercados, uno en el corte para tener suficientes bobinas vacías por cada tipo para un mínimo de 3 horas de trabajo, y en el montaje, kits y shipping, utilizando estanterías dinámicas (con inclinación y rodillos) y usando tarjetas kanban para reponer los productos.

En cada tarjeta hay un producto con un máximo y mínimo a mantener, cuando se llega al mínimo el operario que retira el producto introduce la tarjeta. 

Hicimos tarjetas de diferentes colores para evitar confusiones, ya que el mismo producto podía ser utilizado en todos los supermercados, excepto en el del corte, así el color naranja era para montaje, el amarillo para shipping, y el rojo para kits.

Esto nos solucionaba otro problema antiguo, que era donde dejar el material a granel para ser utilizado en los kits, el cual era muy voluminoso

En lugar de efectuar grandes lotes de kits, lo que hicimos fue reducir la cantidad de cada orden de producción a la cantidad solicitada por el cliente, y en caso de que esta fuera muy grande a múltiplos de 50 unidades. así cada orden de producción podía tener un máximo de 50 kits.

De esta forma en el supermercado de kits podía haber suficiente stock para 100 kits e ir reponiendo producto según las tarjetas kanban se introducían.

Además las estanterías nos permitían tener en el stock cerca de la zona de trabajo, todos los consumibles necesarios y evitar los paseos anteriores.

En la zona de shipping se efectuaron grandes mejoras, ya que ahora solo una persona efectuaba el picking de productos y aprovisionaba los supermercados, de esta forma ya se había solucionado el problema de las retráctiles, se ha reducido la cantidad de retráctiles a una y una transpaleta eléctrica, ahorrando 1800€ por mes de alquiler.

El supermercado además nos permitía mantener un mínimo buffer stock para poder reaccionar a las demandas de los clientes y evitar el continuo reaprovisionamiento.

La pregunta ahora era como nivelar la carga de trabajo.

Os lo explico en el siguiente articulo.

Saludos 

Luis Perona

Si tenéis preguntas enviadnos un mail a info@excelean.com