Lean, reducción de costes, caso real (14).

Demanda y flujo

Una de las cosas a las que nos enfrentamos al analizar la demanda era que como no teníamos un flujo continuo no podíamos definir el takt time, de tal forma que decidimos buscar takt times individuales por cada tipo de servicio que damos.

Esto lo analizamos usando el cronometro, así efectuamos mediciones para las longitudes mas habituales de cable cortado, los montajes de conectores y de kits, los embalajes y las expediciones.

Con estas mediciones, nos dimos cuenta de cuanto se tardaba desde que teníamos el pedido hasta que estaba terminado y una vez conocido el tiempo total invertido ejecutamos un plan para reducirlo a la mitad

Pero la pregunta volvía a repetirse: ¿Como podemos tener un flujo continuo en un centro de distribución?

En un almacén, no siempre hay flujos constantes, ya que dependemos de la demanda de los clientes.

La única forma de crear flujo continuo donde no la hay es utilizando las 3S, estandarizar, estabilizar y simplificar (standarize, stabilize, simplify).

En nuestro caso un supermercado en la zona de preparación de pedidos puede estandarizar, simplificar y estabilizar el tiempo de preparar un pedido.

Un supermercado en la zona de corte o embalaje puede permitir reducir el tiempo perdido en esperas a recibir los productos (bobinas, cables, etiquetas, forros, etc.)

Hay que tener en cuenta que McDonald’s no utiliza mas gente en caso de mayor demanda, solo organiza sus procesos para poder atender mas rápidamente y con mas variedad de productos, en nuestro caso tenemos que hacer lo mismo.

Para conseguir que haya un flujo continuo de materiales teníamos que cambiar la filosofía del personal.

Hasta ahora existían cuatro secciones y las personas trabajaban en su sección.

Sin embargo no estaban dispuestas a ayudar a otras secciones ya que su prima de producción dependía del volumen de trabajo realizado en su sección.

Además había un responsable de cada sección el cual se interesaba mas en que las actividades de su sección funcionaran a que el flujo fuera una realidad, así teníamos cuellos de botella entre las diferentes secciones y esto solo generaba retrasos.

Por tanto decidimos eliminar las secciones como tal y modificar el sistema de incentivos a un sistema para el grupo, de esta forma ya no habían responsables de sección sino un solo responsable de supervisar la producción, y los operarios ya no trabajarían en una sola sección durante el día sino que según las necesidades irían pasando por todas ellas.

El siguiente paso era crear un flujo pieza a pieza, que pasara desde el corte al montaje, embalaje, y shipping de forma que al tener una pieza terminada esa pieza fuera a la siguiente fase.  

Como ya se ha comentado en un centro de distribución es muy difícil tener flujo continuo, de tal forma que lo que hicimos fue crear un flujo de carros con piezas terminadas y que estas pasaran de fase en fase

Así construimos cuatro carros que permitían ubicar entre 8 y 32 rollos de cable cada uno (según el diámetro del mismo) y estos se pasaban al montaje.

De esta forma cada maquina de corte tenia 2 carros asignados, según llenaba uno lo pasaba  a montaje, y entonces empezaba a cortar para llenar el segundo, pero no podía seguir cortando hasta que recibiera uno vacío.

Si no podía seguir cortando, tenia que pasar a otra sección, como la de embalaje para desbloquear el cuello de botella que allí se producía. Cuando recibía un carro vacío podía seguir cortando y el ciclo volvía a repetirse.

Este sistema permitió crear un flujo continuo de trabajo y eliminar los cuellos de botella.

En ocasiones sin embargo se daba el caso de que una maquina cortaba cable en bobinas y otra cortaba en rollos y a pesar del sistema de carros, se saturaba la zona de montaje y embalaje.

Así había que decir a la maquina de corte que cortaba las bobinas que parase, ¿como hacerlo?

Pusimos una sirena en la zona de embalaje de bobinas de tal forma que en caso de saturación de la zona, el operario activaba la sirena. 

En ese momento el responsable evaluaba la situación y decidía que maquina tenia que dejar de cortar y entonces el operario de esa maquina efectuaba otras actividades, que podían ser por ejemplo las de embalaje, eliminándose rápidamente el cuello de botella.

La situación también se podía dar a la inversa, el corte estaba efectuando corte de cable en bobinas que no necesitaban montaje, por tanto los operarios de montaje, se dedicaban a efectuar otras tareas en la zona de shipping o si no era necesario trabajos auxiliares como desmontar los flancos de las bobinas con cable a granel que se devuelven a fabrica para ser reutilizadas.

Por supuesto tuvimos que cambiar el sistema de incentivos para premiar el flujo continuo de producción y no el trabajo individual. 

Ahora teníamos que estandarizar mas y tener control visual.

Ya sabeis en el próximo artículo.

Saludos

Luis Perona