Lean, ¿herramientas o cambio cultural? (VIII)

La resolución de los problemas , la estandarización y las mejoras se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, junto a los equipos de trabajo,  tomando decisiones cuando es necesario.

Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en tareas administrativas, el resto del tiempo deberían estar en el gemba, así que reúnete con tu equipo y enséñale lo  que tu haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles y corregirles.

Un ejemplo real es el de una empresa en la que probaron 10 formas diferentes para arreglar un problema con las prensas y entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor que suministraba las piezas, cuando le preguntaron cuando lo sabia dijo: inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m (Machine, Method, Manpower, Material).

Y ¿por que no nos lo dijo inmediatamente? Preguntaron. Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará. Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no porque otros nos lo digan

En otro caso el jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción. 

Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacia falta una grúa para hacer el cambio de moldes mas rápidamente. 

Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%. La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tome tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.

Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta.

Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente.

Los jefes de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área. El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos.

La mayoría de los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta.

Cuando no estas hablando con cliente, o con proveedores, tienes que estar en la planta viendo que pasa y verificando con los team leaders,  ellos entienden los problemas y son capaces de hacer kaizen con su gente. Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.

La gente que esta en el trabajo sabe mas que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.

Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.

Kaizen se consigue si somos capaces de que los operarios entiendan cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que sabia que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual.

Soluciona los problemas y mejora los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador te están diciendo.

Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por si mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación.  Hay que ir donde esta el trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo números, hay que ver como funciona la maquina durante varios procesos, sino es imposible. 

Piensa y habla basándote en datos verificados personalmente. La gente solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.

Hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no con los ingenieros en una oficina, eso significa que la gente en el puesto de trabajo sepa como resolver problemas cada día.

Recuerda que la corbata interrumpe la circulación del cerebro e impide el trabajo en equipo.

La función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.

Cada operario debería participar en un kaizen al menos una vez al año, kaizen no es algo separado del trabajo, es el trabajo

Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA,  Toyota enseña a la gente a resolver los problemas hasta el ultimo detalles, no hay soluciones mágicas.

Para logarlo tenemos que :

1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen. 

2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después desaparecer.

3º Los jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la disciplina para que se ejecute lo acordado. 

4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte mas complicada. La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este experimento? 

Como veis Lean es mucho mas que herramientas, significa un cambio cultural completo en la empresa y esa es la parte difícil, tenemos que cambiar nuestra mentalidad como jefes y convencer a los empleados, por medio de explicar, de trabajar con ellos en el Gemba y por medio de tener sistemas de control visual y procesos definidos.

Saludos
Luis Perona