Lean aplicado a Logística (XIII)

En el capitulo anterior hablábamos de la importancia de los procesos y sobre todo de la disciplina necesaria para ejecutarlos, sin embargo en muchas ocasiones se produce una resistencia al cambio por parte de los operarios.

La resistencia al cambio se reduce cuando los operarios participan y sobre todo cuando los responsables lideran resolviendo problemas, a eso se le llama ir al gemba o en otras palabras ves y mira, básicamente los responsables tienen que visualizar los problemas donde se producen, no en su despacho, medir la productividad de cada zona bajando a la zona de trabajo, y estandarizar el sistema actual comparándolo con las mejores prácticas.

Los operarios deben notar que el jefe también es parte del equipo,  si está en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar.

10 minutos diarios de paseos para detectar problemas es la única forma de ver si tus líneas de comunicación son efectivas o no.

La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho más en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona.

La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tome tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.

Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver qué sucede realmente. Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver que es lo que sucede en el mundo real, no en papel.

Hay que ir donde está el trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede ver el problema que tenemos con un proveedor en la zona de recepción viendo números, hay que ver físicamente que es lo que pasa y eso se hace en el muelle de descarga.

La mayoría de la gente solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.

Pero aun así y teniendo en cuenta que el compromiso de los empleados es el motor del lean, alguien podría preguntar:

¿Podemos comprometernos a no despedir a nadie en una crisis económica?

Probablemente no, pero podemos hacer lo siguiente:

Ser honestos y justos y reducir la plantilla de forma selectiva.  Eso significa decirles, podemos salvar algunos puestos o ninguno, de vosotros depende, en otras palabras dejar a la gente que se compromete y esfuerza y eliminar a los otros. A mas valoración mas compromiso y a mas compromiso más valoración.

Sin embargo hay que saber cambiar los modelos mentales, ¿y eso como se hace?

La solución como siempre en el próximo capitulo.

Saludos

Luis Perona