Gestión del stock (IV)

Nuestro último problema estaba relacionado con la inmediatez.

Teníamos los high runners definidos, teníamos nuestros clientes especiales que pedían en fechas definidas con cantidades muy superiores a lo normal, teníamos nuestras reuniones con ventas y atención al cliente cada mes para definir proyectos especiales y limar detalles, y teníamos nuestro MRP.

¿Cuál era el problema? El problema era el MRP.

¿Por qué? Porque como todos los sistemas informáticos se basaba en cálculos matemáticos y nos pedía pedir más o cancelar lo pedido en base a los datos introducidos en el que se actualizaban cada mes o cada trimestre por la gente de la central corporativa en USA.

Así que los responsables de aprovisionamiento usaban el MRP pero no le hacían mucho caso ya que muchas veces pedía cosas que sabíamos que no eran correctas, pero en ocasiones si pedían lo correcto pero no les hacíamos caso ya que el volumen de trabajo, llamadas, mails, etc. era demasiado grande y no dábamos abasto.

De nuevo se nos había olvidado que todo depende de la gente y que si hay un programa informático que en el 40% de los casos me pide cosas sin sentido, lo más probable es que no la haga caso en más del 80%.

Pero esto era un gran problema y difícil de defender delante de los gurús corporativos que se habían gastado una pasta en el MRP.

Así que teníamos que buscar un sistema más eficaz, en este caso LEAN nos lo dio, y fue un sistema kanban.

¿Como funcionaba?

De la forma más simple posible, kanban significa tarjeta y eso es lo que hicimos, crear unas tarjetas para los high runners que se ponían en el pallet o la caja del producto, estas tarjetas se tenían que entregar al responsable de aprovisionamiento tan pronto se cogiera una unidad del pallet o caja para que el verificara el stock, el MRP, la mercancía en tránsito, etc. y verificara que tenía que pedir.

En el momento que pedía, se devolvía la tarjeta al almacén para que cuando llegar el próximo pedido de este material se adjuntara al pallet o caja y volviera a empezar el mismo ciclo.

¿Cuántas tarjetas teníamos? Tantas como pallets y hasta el máximo del punto de pedido, así si el punto de pedido era 100 y había 10 pallets teníamos 10 tarjetas.

¿Cuál era la ventaja? La inmediatez, el responsable de aprovisionamiento sabia en el mismo momento que se consumía una unidad que ese material se estaba consumiendo y por tanto tenía que tomar acción, si había exceso de consumo (por ejemplo 8 de los 10 pallets) veía que había un consumo anormal y podía tomar las acciones  necesarias, hablando con los proveedores, ventas y quien fuera necesario para abastecerse inmediatamente.

Así que ya teníamos el sistema definido:

Responsables de aprovisionamiento por cada almacén

Definición de los high runner (80/20)

Reuniones sistemáticas con ventas y atención al cliente para ver las variaciones de la demanda y entender el porqué de las mismas

Safety y Buffer stock para cada artículo de los high runners que se revisaban semanalmente

Y por ultimo un kanban que nos permitía reaccionar a tiempo ya que el MRP no era fiable.

¿Cuál fue el resultado?

La solución en el próximo capítulo como de costumbre.

Saludos 

Luis Perona