Filosofía Toyota. Todo depende de la gente.

Filosofía Toyota. Todo depende de la gente.

Una vez que hemos puesto en marcha algunas de las herramientas Lean para conseguir estabilizar, crear flujo y trabajar en pull tenemos que empezar a efectuar las acciones para conseguir la mejora continua.

Y esto solo se consigue involucrando a la gente en la mejora continua.

Esto que parece algo obvio es lo que la mayoría de las empresas nunca ponen en marcha, se jactan de decir que nuestros empleados son nuestro mayor activo pero en cuanto pueden los eliminan para reducir costes, sin embargo Toyota hace lo contrario, incentiva a las personas dándoles seguridad en sus empleos.

En otras palabras, si la empresa va bien tú estarás bien, por tanto ayúdanos a que la empresa vaya bien y nosotros te ayudaremos a ti.

Para esto tenemos que ver las acciones que Toyota pone en marcha para que la gente realmente sea su mayor activo.

Como queremos tener gente realmente buena tenemos que darles las herramientas necesarias para desarrollar su potencial.

Cada líder debe ser un maestro.

Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado

En Toyota la parte central del trabajo de un responsable es enseñar

La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria, pero el compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco común y extraordinario, trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil trabajar con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas tienen la capacidad de pensar y resolver problemas

El desarrollo de gente talentosa es un proceso a largo plazo, no es un proyecto que luego se deja para pasar a otro, es un proyecto que nunca termina

Desarrollar una fuerza laboral multifuncional debe estar al principio de la lista de prioridades de cada líder

Los líderes muestran su compromiso haciendo un plan, programando las sesiones regulares de seguimiento y rutinariamente proporcionando guía sobre las metas específicas de desarrollo, la actitud del líder debe ser: ¿que puedo hacer para ayudarle a alcanzar los objetivos?

El progreso del individuo deber alinearse con las necesidades de la organización y el líder debe proveer dirección.

El tiempo gastado (mejor dicho invertido) en preparar bien a la gente dará los resultados de no tener que gastarlo en resolver problemas

En la filosofía Toyota es necesario tener 2 personas que puedan asumir cualquier posición de liderazgo en cualquier momento, al final escogen la mejor, el segundo podrá ayudar durante el proceso de instrucción.

 

Una parte clave de convertirse en un verdadero experto es enseñar a otros a desarrollar generaciones futuras de expertos, en Toyota el trabajo más importante de un jefe es enseñar

Auditorias

Toyota espera que los líderes de equipo auditen con regularidad el trabajo estándar para verificar que lo que la persona hace es lo que dice la instrucción de trabajo que tiene en su puesto.

La auditoria no busca la culpa, busca la debilidad en el sistema y entonces trabaja para mejorar el proceso

El método de auditoría en cascada funciona por medio de que el nivel superior audite 2 niveles por debajo del suyo para ver que la gente hace realmente lo que debe.

Para esto tiene que ir al gemba y ver por sí mismo, esto que parece una desconfianza en realidad no lo es ya que en Toyota se espera que todos saquen los problemas a la superficie

Los subordinados deben tener dificultades y desafíos pero deben ser capaces de reconocerlos y desarrollar planes para corregirlos.

Un formato de auditoría debe utilizarse para registrar cualquier desviación de los métodos estándar y luego registrar las acciones preventivas y su seguimiento.

Esta evaluación tiene 2 beneficios:

1º El administrador del nivel superior debe ir al gemba para confirmar los resultados

2º Con el fin de confirmar la capacidad del equipo, el administrador debe ser un entendido en el trabajo.

En Toyota cada team leader debe auditar a un empleado cada día y el líder de equipo seleccionara y confirmara al menos un trabajo cada semana, el asistente del jefe debe auditar una operación al azar cada semana, el jefe una auditoria al mes.

Ejemplo, un padre pone un procedimiento para lavarse los dientes cada día en el baño y no supervisa en un año, si así lo hiciera, ¿que pasaría?, ¿se lavarían los niños los dientes cada día?

Henry Ford dijo que la calidad significa hacerlo bien cuando nadie está mirando, pero mantener ese nivel de calidad requiere de auditorías a intervalos regulares junto con asesoría.

El seguimiento es básico, los humanos no somos maquinas que repiten tareas mecánicamente.

Toyota prefiere contratar gente familiarizada con el trabajo duro y que tenga la motivación para aprender y trabajar, la gente aprende haciendo

Hay que trabajar duro y ser muy paciente para conseguir los resultados esperados

Denme 6 horas para derribar un árbol y pasare las primeras 4 afilando el hacha. Abraham Lincoln

Todo el conjunto desde sus raíces, se focaliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan.

Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción lean refuerzan este malentendido de que el TPS es una colección de herramientas que nos conducen a operaciones más eficientes.

El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está ausente. Cuando se ve de una manera más abierta, el TPS solo trata de aplicar los principios del modelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la misma manera a la ingeniería y a los negocios.

Entonces, ¿como crear la confianza mutua en el equipo para conseguir los objetivos comunes?

1º Informar a cada persona de su rendimiento, y ver qué problemas tiene.

2º Alabarles cuando han hecho cosas bien y sobre todo cuando dan ideas.

3º Informar a la gente de los planes que les pueden afectar de antemano.

4º Ver donde tiene que trabajar una persona de acuerdo a sus habilidades, igual que tenemos un plan para cada parte, debemos tener un plan para cada persona.

Ten en cuenta que los mejores operarios responden bien a las siguientes preguntas:

1º ¿Se lo que se espera de mi?

2º ¿Tengo las herramientas y materiales necesarios?

3º ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago cada día?

4º ¿En los últimos 7 días he recibido algún reconocimiento o alabanza por mi trabajo?

5º ¿Se preocupa mi jefe o alguien por mi trabajo?

6º ¿Hay alguien que me anime por mi desarrollo?

Quizás pienses que esto es imposible, que en tu empresa eso nunca va a ocurrir, pero piensa, la mayor necesidad del ser humano es la de ser apreciado, la gente no se marcha de las empresas solamente por el dinero o porque la empresa no le guste, se marcha porque no se lleva bien con su jefe directo.

Así que si tienes personal a tu cargo, ¿Qué pierdes con probar?

Te garantizo que tendrás resultados espectaculares.

En el siguiente capítulo. Gemba, ves y mira.

Saludos Luis Perona.

Pull, tirar de la demanda

Pull

Una operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento, se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar.

De esta forma si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final externo, la actividad de la empresa se habrá de programar para el último proceso, de acuerdo con lo que deba entregar al cliente final.

Así, éste «tirará» (pull) del último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.

La operativa tradicional se efectúa en modo push, de forma que cada proceso produce todo cuanto le permite su productividad y, luego, lo «empuja» (push) hacia el proceso siguiente y, éste, opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades.

En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y, en modo pull, se opera hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso.

Sin embargo, para implantar el flujo - pull en la práctica debemos superar los problemas que pueden presentar la operativa.

Por lo que se refiere al flujo, éste se puede mantener siempre sin interrupciones, así que habrá que dejar puntos concretos con cierta cantidad de stock, lo que conocemos como supermercados. Y habrá que producir para llenar esos supermercados, ni más ni menos.

Este es el tercer paso, el ultimo y que completa el proceso es el de buscar la perfección, mediante técnicas como PDCA, Kaizen, etc.

A partir del siguiente capítulo veremos cómo poner en marcha la mejora continua.

Saludos Luis Perona.

Heijunka, nivelar la producción, Takt time tiempo para la demanda

Heijunka, nivelar la producción.

Cuando tengas alguna duda de porque se hace algo pregúntate si esto satisface al cliente, si no es así, hay que eliminarlo o reducirlo al máximo.

El principio de lean es producir variedad de productos para poder competir en coste con la producción en masa, el truco es maximizar la flexibilidad manteniendo el coste bajo control, lo que significa pensar creativamente.

Hay que verificar la variación de la demanda con respecto al promedio para evitar el exceso o la falta de stock.

El sistema lean necesita que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente y se necesite un mínimo de stock sin tener roturas.

Por tanto, intentaremos que la demanda sea lo más regular posible y luego efectuaremos la producción en pequeños lotes de volumen constante, de cada artículo, para absorber la variación de la demanda.

Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, efectuando lotes constantes que nos permitan tener un buffer stock.

Para lograrlo los puestos de trabajo deben estar diseñados y distribuidos de manera que se distribuya la carga de trabajo equitativamente entre ellos y que todos tengan la misma capacidad de producción.

Para evitar que se produzcan cuellos de botella, tenemos que ubicar los puestos de trabajo de las tareas con mayor carga lo más cerca posible de los que tengan menos, de forma que se pueda nivelar  la carga entre ambos o que los operarios con menos volumen puedan ayudar a los que tienen más trabajo en tareas de preparación de máquina, embalaje, etc.

Además de esto necesitamos una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas necesarias cambiando de puestos o ayudando en otras labores tal como he explicado antes.

Takt time, producir a tiempo.

 

Takt time es el resultado de dividir el tiempo disponible para la producción por la demanda del cliente, si el cliente solicita 240 piezas y la fabrica produce 480 minutos por día, el takt time es = 480/240= una pieza cada 2 minutos.

Esto parece muy simple pero realmente no lo es, hay que tener una producción constante para conseguirlo así que aplicarlo es muy complicado si trabajas contra pedido y no contra stock.

Si estas en un almacén, shipping puede trabajar en takt time tal como sigue

Imagina que tenemos 100 líneas que enviar.

El horario de trabajo es de 8.15 a 16h, el tiempo efectivo 7.45h-1.20 comida y bocadillo= 6.25 horas o  6.25h * 60 =385 minutos.

Por tanto tendríamos que enviar 1 línea de picking cada 3.85 minutos

Supongamos que el tiempo que tardamos en efectuar el picking es de 2 minutos por línea, por tanto al hacer 100 líneas tardaremos 200 minutos.

Ahora tenemos que contabilizar el tiempo que tardamos en otras actividades como retractilar, flejar, y llevar a la zona de carga

Supongamos que tardamos 60 minutos más, por tanto serian 260 minutos, divididos entre 100 líneas nos da 2.60 minutos por línea, por tanto estamos dentro del takt time.

Veamos otro caso en la zona de entradas.

Recibimos  3 camiones de 30 pallets cada uno, lo que nos da un total de 90 pallets

El tiempo para descargar: de 8 a 12h es de  240 minutos.

Si dividimos los 240 minutos entre los 90 pallets, el tiempo de descarga es de 240/90= 2.6 minutos por pallet

El tiempo real de descarga por pallet (medido con cronometro) es de 4 minutos.

Por tanto 90 pallets por 4 minutos= 360 minutos.

Tenemos un tiempo mayor que el takt time, ¿que tenemos que hacer?

Si dividimos los 4 minutos medidos con cronometro por los 2.6 del takt time sabremos la cantidad de operarios necesarios.  4/2.6= 2 operarios hacen falta

Proceso:

Llega el camión, se verifican los datos de entrada, un operario descarga y el otro se lleva los productos de Cross docking a la zona designada, mientras tanto el otro va verificando la mercancía recibida.

Al terminar la descarga, el que ha descargado comprueba la documentación, numero de bultos, etc. y firma y sella la documentación, el otro se lleva los pallets a las estantería y como lleva un listado de las ubicaciones vacías y el tipo de producto lo ubica.

Ya hemos completado las 2 primeras fases de esta ejecución, hemos estabilizado y hemos creado un flujo, ahora toca crear pull, eso lo veremos en el siguiente capítulo.

Saludos Luis Perona.

Kanban y supermercados, ¿como utilizarlos?

Kanban y supermercados.

Los supermercados sirven para tener el stock en el punto más cercano a quien lo necesita, lo que hay que hacer es rellenar hasta completar el nivel de stock de supermercado, después no se hace nada más y se debe hacer otro trabajo, igual que sucede en los supermercados donde compramos. No se llena más que hasta lo necesario para que los clientes retiren los productos que desean y se va rellenando progresivamente.

Reglas

  

 1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior

 2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado

 3º No se retira nada sin una tarjeta kanban

 4º No puede haber material sin tarjetas kanban

 5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior

 6º Reducir el número de kanbans

Buffer stock.

Los buffers son la protección contra las variaciones, si los eliminas sin identificar las causas de las mismas te quedas sin stock.

El kanban hace visible el trabajo por lo que uno siempre puede estar alerta a los problemas que puedan venir.  La tarjeta kanban regula la demanda interna en el sistema de producción

Algo que algunos olvidan es que los consumibles son importantes, por tanto la pregunta es: ¿como tener un kanban de consumibles? Lo mejor es agruparlos en el mismo sitio y poner tarjetas en las cajas de cada producto, de forma que cuando se consuma la tarjeta se pueda usar la tarjeta para pedir al proveedor.

Si colocamos una estantería cerca del puesto de trabajo, los consumibles estarán al alcance de la mano de los operarios, y permitirá reducir la cantidad de movimientos

Algunas empresas utilizan lo que se llama un  milk run para recoger de los proveedores las cantidades necesarias solo cuando lo necesitan, de esta forma el camión pasa por varios proveedores y recoge la cantidad que se necesita para la producción de cada día.

Es algo útil siempre que tengas suficiente volumen para poder recoger diariamente.

Algunas empresas utilizan lo que se llama un camión lean, por ejemplo una empresa de chocolates, combina pallets pesados (tabletas) con ligeros (bombones) que van remontados en la parte superior, con 5 combinaciones de camión consiguieron que todo fuera muy eficiente.

El operario llena la zona de estanterías definida (tabletas 1º nivel, y bombones 2º nivel) y cuando el hueco está lleno se expide.

Como los pallets están ubicados en el hueco lean se pierde menos tiempo en la carga.

Esto permite remontar más rápidamente sin tener que mover la mercancía varias veces

Runner

El runner, es la persona que repone el circuito definido de las tarjetas kanban, algunos utilizan un tren logístico para reponer materiales y de esta forma siempre tenemos los materiales cerca de donde se ubican los operarios.

Los runner hacen un circuito cíclico y rellenan todo lo necesario, producto, consumibles, etc.

El siguiente paso dentro del flujo es nivelar con Heijunka pero eso lo veremos en el próximo capítulo.

Saludos Luis Perona

Nivelar para conseguir el pull

Nivelar para conseguir el pull

 

El siguiente ejemplo de un proceso de producción por lotes nos puede enseñar con conseguir nivelar para lograr el pull.

En el 1º caso vemos una producción normal de 4 piezas que se fabrican en la maquina hasta que se hace el cambio de utillajes.

En la producción normal se iría fabricando por lotes hasta conseguir las 4 piezas de cada tipo que desea el cliente y se enviarían los pedidos de los clientes, seria más o menos así:

En el 2º caso los responsables aplican técnicas SMED para reducir la cantidad de piezas por cada cambio de utillajes consiguiendo producir 2 unidades en cada lote.

Lo ideal sería producir una unidad pero es francamente difícil, vamos a ver qué ocurriría en el caso de un lote de 2 unidades.

Como se ve hemos reducido el stock en proceso el 50% por tanto el sistema funciona bastante bien.

Hemos nivelado la carga de trabajo para conseguir pull, aunque no es un pull unitario como el del Just In Time.

¿Cuál es la secuencia?

1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso, y los ingenieros tienen que trabajar seriamente para reducir la mayor cantidad de scrap

2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo más rápidamente posible, lo que implica células en U evitando las variaciones del proceso

   

3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y hay que asegurar que el trabajo se queda estabilizado a lo largo de los diferentes procesos

   

4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita, esto significa cambiar la producción de forma semanal o diaria a multidiaria con kanbans.

   

5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando la cantidad de entregas y nivelando la demanda interna

6º Se trabaja cada día en kaizens y círculos de calidad para mejorar el proceso

El problema no es la gente que hace el trabajo, el problema está en la coordinación entre ellos para hacer el trabajo lo más rápidamente posible y con calidad.

¿Y cómo efectuamos la reposición?

 

Hay que preparar una hoja Excel con los siguientes datos:

  

Producto,     cliente,     consumo semanal,     consumo diario,     frecuencia de pedidos,     numero de entregas,     cantidad por embalaje,     frecuencia de transporte,     tiempo de transito del transporte.

Hay que hacer lo mismo para cada etapa de la producción, incluyendo el takt time (si trabajamos en takt), cycle time, change over time, así sabemos el stock que tenemos en proceso y podemos analizar si es el correcto.

Este es un proceso extremadamente específico pero eso es lo que necesitamos saber específicamente, que sucede, como la información de todos estos detalles fluye constantemente. En cuanto uno varia, todo lo demás varía proporcionalmente.

Si no lo conocemos no podremos ver el impacto de nuestras decisiones

¿Y qué hacemos con el MRP?

El MRP, para los que no lo sepan es un sistema informático que calcula las necesidades de materiales, el MRPII además incluye instrumentos de capacidad, un interface económico para traducir la planificación de las operaciones en términos económicos y una herramienta de simulación que permite evaluar planes de producción alternativos.

Los sistemas ERP además calculan las necesidades de operarios según la capacidad programada.

El MRP es necesario para calcular las órdenes de producción y las ordenes de compras de materiales, sirve a los responsables de producción a fin de producir contra las previsiones o forecast y poder pasárselas a los proveedores.

El problema es que MRP no está diseñado para nivelar la producción, por tanto hay que verificar las ordenes de producción propuestas por el sistema y ver si hay que utilizarlas o no.

En el siguiente capítulo, supermercados, kanban y runner.

Saludos Luis Perona

Como implemente Lean, mi experiencia personal.

En el año 2005 recibí información de un seminario dedicado a lean manufacturing. Siempre me había interesado este tema, en parte debido a que había leído libros como LA META de Eliyahu Goldratt y sus sucesivas entregas sobre la teoría de las limitaciones (TOC en Inglés), así como otro sobre 6-Sigma.

Sin embargo todo lo que leía estaba relacionado con producción nunca con logística por lo que era muy complicado adaptarlo, además y en contra de lo que dice la filosofía lean , no tenía ningún apoyo de la dirección, ya que mis jefes no sabían nada del tema y tampoco le daban ninguna importancia.

Sin esperar más, me fui al seminario y allí se me abrieron los ojos, el instructor explicó de forma sencilla y amena los problemas que tenían las empresas que no aplicaban lean y todo lo que decía era un reflejo de lo que vivía en mi día a día, demasiados incendios para apagar sin tiempo para planificar.

Así que absorbí como una esponja todo lo que explicó y como dio datos de bibliografía sobre lean como los libros de Womack y Jones y los del instituto Lean, así que me hice con ellos y empecé a devorarlos.

Con esos mínimos conocimientos, me tiré a la piscina y decidí que no iba a esperar a que mi jefe entendiera lo que significaba lean, directamente lo iba a aplicar, con o sin apoyos.

Empecé con las 5S, seguí con un concepto sencillo de supermercados y kanban manual y hasta pusimos en marcha un heijunka para nivelar la carga de trabajo.

Los sistemas aunque sencillos fueron útiles y en el 1º año logramos ahorrar un 10% del coste.

Sinceramente parecía demasiado bonito para ser real, pero lo era y estábamos ahorrando dinero.

Sin embargo los operarios aceptaban a regañadientes las instrucciones Lean que yo les daba y solo lo hacían porque yo era muy cabezón y les perseguía verificando que realmente hicieran lo que yo les pedía.

Pero no me sentía a gusto, yo siempre había leído que Toyota conseguía sugerencias de los operarios y yo no conseguía ni una.

Hasta que cayó en mis manos una novela lean llamada The Gold Mine (La mina de oro) de Freddy Balle, en ella se hablaba de algo que no entendía al 100% y es que TODO DEPENDE DE LA GENTE.

A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqué de lo que hacemos, la visión de conjunto total, y no solamente sus objetivos parciales.

 A raíz de ese libro y de su continuación The Lean Manager, puse en práctica la enseñanza (o debería decir evangelización) de Lean y no solo la supervisión como hacia hasta entonces.

Así que me esforcé en explicar a la gente que hacíamos y lo más importante, el porqué lo hacíamos así, además de las consecuencias económicas de todas las acciones puestas en marcha.

Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado, esta frase de Toyota fue clave para mi, por tanto me dedique a explicar hasta el máximo detalle posible lo que significaba lean y como lo estábamos aplicando.

A partir de entonces entendieron (algunos antes que otros) que en ocasiones no hay que seguir produciendo sino simplemente para, pero para ello hay que darles otro tipo de trabajo.

Si la gente se queda parada sin hacer nada, empieza a pensar que tarde o temprano sobran así que boicotearan todos nuestros esfuerzos.

Poco a poco fueron aceptando las nuevas normas de trabajo y oh milagro!!! Empezaron a llegar sugerencias.

En poco más de 2 años logramos más de 300 sugerencias aplicándolas en todos los aspectos de la operativa, preparación de pedidos, administración, recepción de mercancías, ubicaciones, etc.

Todas las sugerencias eran estudiadas y siempre al operario se le explicaba si se aceptaba o no así como el motivo.

Además poníamos en el tablón de anuncios el ranking de sugerencias y esto llego a generar una competencia sana entre ellos para dar más sugerencias.

Hay que tener en cuenta que el 90% del personal era de un operador logístico, lo que complicaba más la situación.

Así que pactamos con el operador un sistema de bonos de productividad ligados a objetivos Lean, en los que se premiaba la calidad, el seguimiento de los procedimientos de trabajo, y la productividad.

Los operarios podían conseguir hasta un 10% de su sueldo bruto mensual si se lograban los objetivos generales de la empresa respecto a volumen de ventas, coste, calidad y entrega a tiempo junto a la consecución de los objetivos personales.

Después de un año y a pesar de pagar los bonos habíamos ahorrado un 20% y asumido el triple de la carga de trabajo con la misma plantilla.

Así la experiencia fue muy positiva.

Y ¿Qué paso con mi jefe? Curiosamente la empresa decidió poner en marcha la filosofía lean a nivel mundial en la plantas de producción y los almacenes y asistimos juntos al mismo curso, creo que nunca he repetido mas en mi vida las palabras        TE LO DIJE……

Después de aquello aplique LEAN en todos los centros de distribución y conseguimos reorganizar todas las actividades logísticas subcontratándolas a operadores logísticos pero siempre con una persona de nuestra organización que dirigiera al operador para ejecutar las actividades siguiendo los procedimientos Lean.

La conclusión es que 5 años después la empresa ha reducido un 40% sus costes, ha aumentado la calidad en un 15% y las entregas a tiempo hasta alcanzar el 98%.

Parecen milagros pero no lo han sido, más bien ha sido trabajo duro, dedicación y motivación aunque no hayamos tenido apoyo de la dirección, sin embargo los resultados hablan por sí mismos.

Si te encuentras en una situación similar a la que yo tenía, no lo dudes, empieza a ejecutar lean aunque no tengas el apoyo de arriba, este llegara cuando se vean los resultados y si no llegan ten por seguir que aprenderás mas que nunca ya que el ingenio se dispara cuando uno está en situaciones complicadas.

Si tienes preguntas sobre cómo aplicar lean en tu empresa, deja tus preguntas en los comentarios.

Saludos Luis Perona