ERP y Lean, ¿compatibles?

Esta es una de las preguntas habituales cuando empezamos a trabajar en flujo con un sistema kanban, ya que lo que el ERP pide es completamente distinto de lo que piden las tarjetas kanban.

Por tanto, ¿son compatibles?

Para responderte, tienes que tener en cuenta que el ERP es un proceso de planificación de materiales que usa cantidades de pedido económico (EOQ Economic Order Quantities).

A este sistema también se le llama planificación en batch, y es que la clave de todo esto es el sistema de planificación de materiales o MRP (Material Requeriment Planning), y ¿por que en batch?. Porque desde los tiempos de la producción en cadena, se ha fabricado en lotes económicos o batchs.

¿Podemos trabajar con el ERP y Lean?

Hay 3 razones por las que esto no es posible.

1º El ERP, trabaja en lotes, lo que se le llama lote económico, que normalmente se basa en la cantidad necesaria para fabricar de modo que las maquinas estén amortizadas y tengamos un stock suficiente para atender las demandas “previstas” del cliente.

Como sabes, las demandas “planificadas” se parecen a la realidad, lo mismo que un huevo a una castaña, teniendo excesos de inventario o roturas del mismo, por lo que este tipo de planificación, no es muy lean que digamos.

2º Al planificar la demanda del cliente, en base a históricos, previsiones de ventas (forecast), etc., nos va a suceder continuamente que el inventario aumentará mucho, por lo que tendremos que reducir los lotes (batchs) de producción, creando un nuevo plan de producción.

Esto de crear nuevos planes de producción cada dos por tres, no es nada lean, ya que lean se basa en estandarizar los procesos y reducir el muda o desperdicio, cosa muy complicada si los planes cambian constantemente.

Esto afecta sobre todo a los cambios de producción o change over, donde hay que modificar utillajes y piezas para fabricar nuevas ordenes. Cuanto mas cambios, mas lentitud en la producción, mas probabilidad de errores y defectos, a no ser que se haya hecho un gran trabajo de SMED (Single minute Exchange of Dies, cambio de utillajes en un minuto), cosa poco habitual en las empresas que basan su producción en ERP y no en las técnicas lean que buscan producir en flujo continuo.

3º La lógica de los lotes se basa en los objetivos de inventario para calcular las necesidades de producción, y esos objetivos de inventario se basan en las previsiones de ventas.

La pregunta que debes hacerte es:

¿Son las previsiones de ventas muy diferentes de las ventas cada mes?

¿Tenemos un inventario físico que no cuadra con lo que dice el ordenador?

Debido a ese descuadre de inventario, ¿tenemos que volver a programar las ordenes de producción?

Si la respuesta es si, ya sabes que no tiene sentido utilizar un ERP para una planificación lean.

Y es que las previsiones son solo eso previsiones, no son realidades que se van a cumplir inexorablemente. Y los promedios para los cálculos del ERP son solo eso promedios, cosas que no pasan en el mundo real.

Te recuerdo la historia del promedio del restaurante, me invitas a comer y yo me como un pollo entero y tu ninguno, pero la cuenta la pagamos a medias, porque el promedio dice que nos hemos comido la mitad cada uno.

Absurdo, ¿verdad?. Pues lo mismo pasa con nuestro querido ERP y sus promedios y previsiones.

Nunca se pueden cumplir, porque nadie puede prever el futuro.

Sin embargo algunos dirán que los ERP modernos son mucho mas rápidos y calculan mejor las cantidades, y eso es cierto, pero sirve igual que si quieres calcular con decimales el promedio de la cuenta del pollo que nos hemos comido (bueno me lo he comido yo), puedes calcularlo en nano segundos, y con 5.000 decimales, pero sigue siendo un promedio erróneo. No sirve para la vida real.

¿Y cual es la realidad de los responsables de planificación de materiales? Que se convierten en bomberos que tienen que estar apagando incendios constantemente, incendios de ventas por roturas de stock, o por entregas fuera de fecha. Incendios de los financieros porque el inventario no cuadra o las maquinas producen menos de lo previsto. Y finalmente incendios con la dirección general que no entiende porque con un ERP tan caro, tenemos tantos problemas.

Entonces, ¿qué opción te queda? ¿El suicidio?

No, lo que hace lean según aprendió de Toyota es nivelar la producción, y se basa en varias herramientas, como las tarjetas kanban, la estandarización de procesos, las celdas en U para optimizar los recursos humanos y de maquinaria, el Jidoka para no producir con defectos, los SMED para reducir los tiempos de cambio, y el kaizen para mejorar los procesos constantemente.

Tenéis información sobre todos ellos en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:

https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona.

¿Es lean solo para las grandes empresas?

Uno de los tópicos que me encuentro habitualmente es este:

Lean, está muy bien pero solo sirve para las grandes empresas, donde tienen procesos muy estandarizados y producen grandes cantidades, pero en empresas pequeñas en las que hay que hacer de todo, eso no funciona.

¿Es cierto?

Bueno, para contestar, no hace falta mas que ver porque apareció lean en Toyota.

En los años 50, Japón era un país que acababa de perder la guerra, intervenido por Estados Unidos y  lo que menos se podía imaginar alguien era a una empresa japonesa fabricando coches que pudieran competir con los gigantes norteamericanos como Ford, GM, etc.

¿Qué hicieron? ¿Tiraron la toalla y dijeron, solo los grandes fabricantes pueden hacer automóviles? ¿pensaron que sus productos no podían tener la calidad de los americanos?

No, no pusieron excusas, mas bien buscaron soluciones a sus problemas.

Utilizaron algo que todas las personas y empresas tienen y que no depende de su tamaño o poderío económico.

Usaron la creatividad.

Desarrollaron un sistema como el SMED (Single Minute Exchange of Dies), lo que les permitió producir pequeñas cantidades cambiando de modelo rápidamente.

Desarrollaron un sistema como el kanban para poder tener el menor stock posible y de ese modo no gastar mucho en inventario como sus competidores americanos.

Formaron a sus empleados para pensar en mejora continua a través de kaizen.

Y desarrollaron un sistema de parar la producción ante el mas mínimo defecto llamado Jidoka.

No podían competir con Ford o GM, en su propio juego, pero si podían encontrar nueva vías para ser competitivos y poco a poco ir progresando.

En tu caso, ¿qué es lo que estáis haciendo? ¿poner excusas? ¿o ser creativos encontrando nuevas formas de hacer las cosas?

No es sencillo y lleva mucho trabajo, pero si empiezas a pensar que no tenemos tiempo para nuevas ideas, como la mejora continua, es mejor que vayas cerrando la empresa.

Si realmente quieres hacer algo, ponte en marcha, aprende de los mejores, copia lo que hacen bien, busca nuevas oportunidades, utiliza consultores si los necesitas y desarrolla a tu personal, pero no utilices excusas como:

Eso solo sirve para las grandes empresas.

Miles de pequeñas empresas en todo el mundo están avanzando y progresando, por que no ponen excusas.

Si quieres aprender mas sobre lean, puedes hacerlo en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:

https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona.

¿Como utilizar un A3?

Mucha gente que empieza a trabajar en lean cree que trabajar con un diagrama A3, es mas o menos rellenar una serie de casillas dentro del formato, pero eso no es lo que se pretende.

El A3 es un sistema para utilizar el método PDCA (Plan-Do-Check-Act), y de ese modo pensar mas detenidamente y compartir la sabiduría de cada proceso con el resto de operarios.

Lo primero que tenemos que pensar es para que utilizamos un A3, no es para que quede bonito en un panel, y podamos enseñárselo a las visitas, mas bien es una herramienta que nos permite resolver un problema.

De ese modo las distintas casillas del A3 nos van a permitir profundizar en el problema e identificar las claves del mismo.

Independientemente de si el problema es de calidad, seguridad, productividad, coste, o cualquier otra cosa, vamos a poder ver si estamos creando valor añadido o desperdicio.

Cuando tu entiendes el propósito del A3, clarificas el problema por medio de preguntar: ¿Que problema queremos resolver?

Para saberlo tienes que fijarte en el objetivo que quieres conseguir y el estado actual en el que estás. El problema que quieres resolver es la diferencia entre el objetivo y el estado actual.

Para ello, tenemos que evaluar la situación actual en €, en %, en PPM´s, etc., algo que sea medible. No podemos decir solo mejorar, ¿mejorar que? Que sea medible.

Y ahora hacemos lo mismo con el objetivo, midiendo adonde queremos llegar en €

,% , PPm´s, etc.

Una vez que ya está el problema clarificado, tenemos que dividirlo en partes que podamos manejar mas fácilmente. Aquí entran las casillas del A3.

Ojo, tenemos que crear un A3, para cada problema, no podemos crear un A3 para varios problemas, porque solo crearemos mas confusión.

La clave es similar a comerse una pizza, ¿que es lo que hacemos? Dividir la pizza en porciones, y nos comemos una porción y quizás después otra y si hay mucha hambre otra.

Pero no nos comemos toda la pizza de golpe, si lo hiciéramos nos sentaría mal.

Así que vamos a comernos la primera porción de la pizza.

Lo primero es hacer un diagrama Ishikawa o de raspa de pescado para saber la causa del problema.

En ese caso para identificar mejor el problema podemos utilizar la técnica de los 5 porqués. No me extiendo en esa herramienta porque tenéis mas post en el blog que lo explican.

No intentes identificar la clave del problema por ti mismo, porque solo tendrás una visión parcial, apóyate en el resto del equipo, para poder tener distintos puntos de vista, sobre todo de los operarios de mas experiencia que probablemente se darán cuenta de cosas que tu no has apreciado.

Ahora que ya sabemos la clave del problema, tenemos que poner las medidas para resolverlo.

Eso engloba lo que los americanos llaman las 4W, What=Que, Who=Quien, When=Cuando,  How=Como.

Tenemos que asignar el que (what) hay que hacer para resolver el problema, el quien (who) lo va a resolver (puede ser una persona, o un grupo de trabajo), el cuando (when), la fecha limite para hacer y las fechas intermedias para ver los logros, y finalmente el como (How) lo van a hacer (definiendo pasos intermedios)

Parece sencillo, pero no lo es tanto, ya que en ocasiones el QUE, puede tener muchas consecuencias, y afectar a muchas personas, por eso antes de hacer algo tenemos que tener claro que es efectivo, es factible, no supone un coste excesivo, no tiene impacto negativo en otras áreas como calidad, o servicio al cliente y sobre todo no hay riesgos para la seguridad del personal.

Cuando ya lo tengas claro, informa a todas las personas que puedan estar afectadas, no vaya a ser que les crees un problema mayor del que estas resolviendo.

Ahora según hayas puesto en marcha las medidas para solucionar el problema, verifica que realmente resuelve el problema, si es así, entonces te servirá para crear el nuevo estándar del proceso.

La gran ventaja de esta herramienta es, todo el trabajo que hace el equipo para cada paso, es una herramienta que nos ayuda a pensar.

Pensar en definir el problema, por medio del Ishikawa y los 5 porqués.

Pensar en definir como resolver el problema.

Pensar en que, quien, cuando, y como resolver el problema.

Pensar en que personas están afectadas y en los potenciales problemas que podamos crear.

Por eso es una herramienta tan potente, porque no es solo rellenar casillas, sino reunirse alrededor de una hoja de papel para definir que hacer.

La segunda gran ventaja del A3 es que nos permite de un vistazo saber como resolver un problema, y nos sirve para definir un nuevo estándar, pero además nos sirve como base para crear un nuevo A3 para el siguiente problema.

Por decirlo de otra manera es como tener una caja de herramientas que nos permite usar las diferentes herramientas para cada problema, el destornillador, el martillo, el metro, etc.

Como siempre las herramientas lean, son solo eso, herramientas. Son tan útiles como fueron los rifles para los indios norteamericanos. Aprendieron a usarlos pero no supieron hacer un ejercito, por eso perdieron la guerra.

En nuestro caso, las herramientas por si solas no sirven, tenemos que aplicar la filosofía lean, de ir al GEMBA y ejecutar KAIZEN.

Tenéis mas información sobre los A3 en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona.