Team leaders el eslabón perdido

Uno de los mayores problemas que tienen los directivos es la percepción de que sus normas no se cumplen por parte de los operarios.

Así se redacta una política de calidad nueva o se determinan nuevos objetivos a conseguir y después de algún tiempo, se dan cuenta que la empresa sigue funcionando igual y prácticamente nada ha cambiado.¿Por qué?

Porque falla una de las piezas principales en la comunicación y supervisión y estos son los team leaders.

La comparativa con el juego del teléfono estropeado es muy practica para mostrarlo, si habéis jugado alguna vez, sabréis que el primer jugador pasa un mensaje al oído al segundo y este al siguiente y así sucesivamente hasta el ultimo.

Pues bien al final de la cadena, el mensaje no se parece en nada al del inicio, y esto se debe a que se malinterpreta el mensaje.

Algo parecido pasa en las empresas, los directivos pasan el mensaje (reducción de costes, mejoras de productividad, calidad total, etc.) a los mandos intermedios, estos se lo pasan a los supervisores, estos a los team leaders y estos a los operarios, y en el camino se van suprimiendo y añadiendo parte de la información y por tanto al llegar a los operarios (el ultimo eslabón) la información no se parece en nada a la inicial.

Por tanto, ¿que hacemos para evitarlo?

Lo ideal es reducir la cantidad de niveles en la organización y pasar a una estructura mucho mas plana, en la que este la dirección, los supervisores y los team leaders como máximo.

Y ahora viene la clave, los supervisores tienen que hacer su trabajo, supervisar claro.

¿Qué tienen que supervisar? Las directrices dadas por los directivos (reducción de costes, calidad total, productividad)

Pero tienen que hacerlo de una forma muy sencilla, con objetivos que los operarios puedan comprender.

Por tanto si hablamos de calidad total eso significa que podemos fabricar 10 piezas mal por cada 10.000 por ejemplo, o que se aceptan 2 reclamaciones de clientes por mes, o cosas así por el estilo, que se puedan verificar de forma sencilla.

Esas métricas y el seguimiento de las mismas tienen que estar visibles para los operarios en pizarras en su zona de trabajo.

Ese es el secreto del seguimiento, con esta sencilla pizarra estamos dirigiendo, mostramos donde queremos llegar (el objetivo) cada hora, y los operarios pueden ver como van cada momento.

Los supervisores ahora supervisan las pizarras cada hora para ver como can con respecto a la producción y verifican que en caso de variación con respecto al objetivo si hay causas que lo justifiquen. Esos comentarios que se escriben en la pizarras nos permiten saber que problemas tenemos que resolver para alcanzar el objetivo.

Ahora los problemas de las maquinas, falta de componentes, problemas de calidad, etc. que no permiten llegar al objetivo son las materias sobre las que realizar los kaizen.

¿Quién escribe la cantidad producida y los problemas de la producción en las pizarras?

Los team leaders, ellos trabajan igual que el resto, no son jefes, producen y se encargan de supervisar que los demás trabajan adecuadamente, con un flujo normal. Si ese flujo se modifica, son los encargados de echar una mano al operario para que pueda restablecer el flujo normal. Y en caso de problemas escriben en las pizarras los problemas detectados (piezas defectuosas del proveedor, falta de mantenimiento en maquina, etc.)

Si no son capaces de arreglar los problemas por si mismos, entonces llaman al supervisor.

Es algo parecido a lo que pasa en los supermercados, cuando empieza a haber cola en una caja, una persona deja de reponer y se pone en otra caja para que la cola disminuya. Cuando la cola disminuye vuelve a reponer.

¿Cómo hacemos que los objetivos sean visibles para los operarios?

Cada mañana 5 minutos antes de empezar el team leader revisa con el personal los problemas del día anterior y de que cosas tienen que asegurarse así como  la producción que tienen que hacer en el turno.

Los objetivos cambian según lo hace la mejora continua y las mejoras en la producción permiten modificar los standards.

El supervisor es el que escribe el estándar con su gente, el papel de los team leaders es conocer esos standard como la palma de sus mano para asegurarse de que los operarios lo siguen correctamente.

La ventaja de este sistema es que el responsable y el team leader tienen que trabajar juntos para sacar las causas del problema y la contramedida junto al operario, lo que hace que el operario se sienta parte del equipo y de la organización.

Al hacer esto nos damos cuenta de que solo hay una serie de pasos en cada trabajo que son críticos y otros que son repetitivos, los team leaders son lo que tienen que entrenar a su gente en esos aspectos críticos y mejorarlos.

Para hacerlo tienen que hablar con su gente sobre todo en lo relacionado con posturas y ergonomía (colocación de los pies, las manos, donde mirar, etc.) Los operarios explican en detalle que problema es, como les afecta, y el impacto en su trabajo. El papel del team leader es escuchar y clarificar. Ya que el problema puede estar claro para el operario pero no saber expresarlo bien.

Todos los operarios deben ser entrenados, para ello el team leader tiene que dedicar 30 minutos al día a uno de ellos y hacer esto cada día.

Aunque todos saben hacer el trabajo nos damos cuenta de que en algunas partes algunos tienen sus propias ideas de cómo hacerlo y muchos tienen ideas de cómo hacerlo mejor pero nadie nunca se las ha preguntado, por tanto la sesión de training sirve para sacarlas a la luz. Y además en esas sesiones salen las preocupaciones y problemas de los operarios.

Esto es igual que una embarcación de remeros, si tienes 4 pero no reman al compas y con la misma fuerza, la embarcación hace zigzag en lugar de ir en línea recta.

Tenemos que aprender a remar a la misma velocidad y con la misma fuerza que los demás, igual que hacen en una orquesta, todos tocan al unísono y con la misma fuerza que el resto.

Como veis hay un sistema sencillo para conseguir que los objetivos de la dirección se cumplan y es involucrar a los supervisores, team leaders y operarios en equipos de trabajo y hacer seguimiento continuo.

Sin embargo sencillo no significa fácil, ya que conlleva esfuerzo y dedicación diaria, pero ya sabéis que si fuera fácil todo el mundo lo haría.

Tenéis mas información sobre como deben trabajar los team leaders en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.

Luis Perona