Gemba caso práctico

Uno de los sistemas para poder tener tantas ideas que implementar es lo que los japoneses llaman ir al gemba.

Esto significa ir a la zona donde esta el problema y experimentar por uno mismo lo que sucede.

En nuestro caso hicimos esto por medio de ir al puesto de trabajo donde veíamos las incidencias y grabando en vídeo las actividades que se llevaban a cabo.

Además tomamos nota de lo que nos decían los operarios y sus propuestas.

Sin embargo para poder tener una creatividad importante necesitábamos dejar las actividades diarias y envolvernos en la solución de problemas.

Para esto definimos un día de análisis semanal en una sala aparte, en esta sala no había teléfono ni mail.

Por tanto definimos un tiempo de análisis y otro de ejecución.

Así verificamos con el vídeo el tiempo de producción, y definimos los tiempos de espera, de transporte, de ejecución.

Definimos los procesos para cada una de las actividades y una vez visto en vídeo varias veces, empezaron a aparecer los por que.

Una actividad que efectuamos fue la de los 5 por que.

Este es un sistema para llegar a la raíz de los problemas, preguntando cinco veces por que hasta dar con la causa del muda.

Además utilizamos otras herramientas como el modelo de detección de errores (frecuencia, gravedad, posibilidad de detectarlo).

Hicimos que los responsables pasaran un día entero efectuando una función que no conocían, para que la experimentaran por si mismos.

Esto generó  mucho mas entendimiento de lo que sucedía en la planta y porque.

Y es lo que nos permitió conseguir los siguientes objetivos:

1 Aprovechar el espacio (800m2 menos en almacén y 500m2 en campa)

2- Optimizar los tiempos de manipulación (para la misma facturación hemos reducido el personal temporal en 10 personas de un total de 22).

3- Facilitar el control de inventarios. (Manteniendo  la rotación de stocks a un nivel en el que no haya excesos ni roturas).

4- Disminuir el numero de errores en el servicio al cliente

5- Capacidad de adecuarse a las necesidades de los clientes. Mayor rapidez en la producción y distribución de los productos.

Además a fin de involucrar a todo el personal colocamos unos tablones de anuncios en el comedor donde se indicaban las métricas del personal.

Así algunos Indicadores de medición fueron:

Competencia entre áreas por las 5S, el que gane tiene un premio (medio día de vacaciones pero debe ganarse 2 veces para poder disfrutar un día entero.)

Reclamaciones de clientes, máximo una por mes para un volumen de 300-400 envíos mensuales.

Entregas en un 98% para aquellos pedidos que tengan stock disponible.

Maquinas de corte funcionando el 70% del tiempo, visualización por medio de los relojes instalados en ellas.

Reducción horas extras hasta un máximo de 50 horas por empleado (el año anterior se hicieron mas de 250).

Eliminación de personal temporal (el año anterior un total de 10 personas en diferentes épocas del año).

Inventario correcto en un 98%.

Costes, ahorro de 100.000€ en almacenaje y manipulación (personal).

Además de estas métricas decidimos reducir al máximo el trabajo administrativo.

Así los operarios efectuaban cada vez menos labores administrativas o de seguimiento en el sistema informático, pasando estas tareas a los runners o al responsable de producción.

Además establecimos reuniones diarias de 10 minutos después de comer para ver si se cumplían los objetivos.

En el caso de compras, como norma para todos los proveedores efectuamos una evaluación trimestral, en el caso de los transportistas hacíamos  una evaluación mensual por envíos verificando las entregas a tiempo y las reclamaciones, si superaban el 10% de los envíos cambiábamos de transportista.

Además los plazos de aprovisionamiento de compras se redujeron al mínimo eliminando todo el papeleo de compras y la inspección de entrada cambiando a un sistema kanban y con calidad asegurada por el proveedor.

Con este sistema kanban, los suministros eran abiertos y el proveedor reponía hasta el máximo que se había determinado, de tal forma que no teníamos que recontar el stock con la consiguiente perdida de tiempo.

El seguimiento se redujo al mínimo, ya que el proveedor debía comunicar diariamente la recepción de los ficheros de consumo e indicar la fecha prevista de aprovisionamiento.

Para la recepción de mercancía, creamos check lists estandarizados, de forma que la recepción e inspección fuera lo mas rápida posible.

Tenéis mas información sobre el tema del Gemba en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:

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Saludos.

Luis Perona