Primas de producción caso práctico.

Una vez hechos todos los cambios anteriores nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar los sistemas de incentivos.

El sistema anterior utilizado, lo que hacia era clasificar el puesto de trabajo de 1 a 10 en base a:

1º Conocimientos, formación necesaria (general + especifica), tiempo de adaptación, importancia y responsabilidad.

2º Valor del equipo o maquina que maneja y valor del producto que hace (unidades * valor unitario).

3º Esfuerzos físicos (puntuales y/o repetitivos), pesos que maneja, esfuerzo mental (concentración), condiciones ambientales (lluvia, frío, calor), rotación del puesto y puestos desagradables.

Esto permitía efectuar una clasificación en 4 niveles desde el de máxima responsabilidad (nivel 1) al de mínima (nivel 4).

La prima se cobraba en base a lograr el 100% o mas de la producción estipulada, dando un porcentaje por cada pieza producida por encima del 100%.

Sin embargo este sistema premiaba la productividad individual y no la del equipo y como hemos explicado necesitábamos personal polivalente y que colaborara entre todos los puestos.

Así que el nuevo sistema cambió con el siguiente criterio para la consecución de la prima.

Por equipos:

1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas

2º equipo. Montaje-kits-inventario ciclico

3º equipo. Entradas-shipping-runner

Supervisor,  consigue el bono si el equipo lo consigue.

Este era el baremo de puntuación mensual por equipos.

1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas

Objetivos:

A-Maquinas trabajando al 70%

Implica la coordinación de todos los operarios para optimizar la operatividad de las maquinas.

Esto se conseguía, según el reloj de sus maquinas, considerando el tiempo efectivo (real menos pausas de comida, bocadillo, etc.)

Si se consigue el 70% del tiempo trabajando ó mas todos los días, la prima se habrá conseguido. El 70% estaba basado en los cambios de utillajes y producto.

En caso de falta de trabajo por falta de cable o pedidos, los operarios deberían trabajar en otra zona (desmontaje de bobinas, embalaje, inventarios, arreglo de bobinas, etc.) indicándolo en el parte de trabajo diario.

B- Carretillero: El corte de cable no debe parar bajo ningún concepto por falta de suministros de cable, bobinas vacías u ordenes de corte.

C- Desmontaje de todas las bobinas ya utilizadas, para poder ser retornadas a fabrica.

D- Descarga de los camiones en los horarios aprobados. Los camiones deben estar descargados como máximo 1 hora y 30 minutos después de su llegada

E- Todas las bobinas del día deben estar embaladas y ubicadas en las zonas designadas antes de la hora de cierre.

La comprobación se efectuaba con los relojes en las maquinas y de forma visual para las bobinas desmontadas y clavadas, así como las  horas de descarga para los camiones.

2º equipo. Montaje-kits-embalaje cartón-inventario cíclico.

Objetivos:

A- Todos los cables cortados media hora antes del cierre deben estar montados y embalados al final del día.

B- Todos los kits con orden de producción creada para el día deben estar terminados y embalados al final del día.

C- Una ubicación de inventario cíclico debe estar contada cada día como mínimo.

D- El embalaje de cables y kits será realizado por los operarios de montaje.

Comprobación visual en heijunka box y hojas de inventario cíclico.

3º equipo. Entradas (no cable) -shipping-runner.

A- Todos los pedidos del día deben estar terminados antes de la hora de cierre. Esto implica las funciones de picking, packing, expediciones, carga de los camiones y facturación.

B- Todas las entradas del día deben estar ubicadas antes de la hora de cierre.

C- Todas las ubicaciones del runner deben estar reaprovisionadas antes de la hora de salida

La comprobación es visual para las entradas y con tarjetas kanban para las ubicaciones del runner.

Además de esto TODOS los operarios tenían que conseguir:

1º- Evaluaciones de calidad, 4 por mes con una valoración mínima de 3 sobre un máximo de 5. Las evaluaciones las hacia el supervisor.

2º- Polivalencia- Al menos tienen que poder trabajar en 4 secciones de 6 de forma autónoma (sin supervisión directa). Por tanto los empleados pedían ser formados para poder lograr los bonos de producción.

3º- Trabajo en equipo y disponibilidad según valoración del responsable de personal. Si el personal no estaba disponible o no colaboraba perdía la opción del bono.

4º- Por ultimo y lo mas importante, todo esto está sujeto al mínimo de facturación de la empresa, si no se alcanza ese mínimo de facturación por mes, nadie consigue el bono.

Es lógico, porque si la empresa no consigue los ingresos esperados, no puede repartir beneficios.

Este sistema nos costó varios meses desarrollarlo, pero conseguimos que todo el mundo se implicara en ser mas productivos, tener mejor calidad y ser mas polivalente.

Además todo el mundo entendía que si no se cumplía el objetivo no había bono de producción, y no se podía argumentar que se había conseguido parte de los objetivos.  O se conseguían todos o no se conseguían.

De igual modo si un operario no conseguía el bono durante 3 meses, era candidato a abandonar la empresa.

No fue sencillo, pero dio resultados increíbles, creando un equipo polivalente, eficaz y muy productivo.

Saludos.

Luis Perona.