Flujo, caso práctico

Después de instalar los supermercados, nos concentramos en crear un flujo continuo de materiales pero para eso teníamos que cambiar la filosofía del personal.

Hasta ahora existían cuatro secciones y las personas trabajaban en su sección.

Sin embargo no estaban dispuestas a ayudar a otras secciones ya que su prima de producción dependía del volumen de trabajo realizado en su sección.

Además había un responsable de cada sección el cual se interesaba mas en que las actividades de su sección funcionaran a que el flujo fuera una realidad.

Por ello teníamos cuellos de botella entre las diferentes secciones y esto solo generaba retrasos.

Por tanto decidimos eliminar las secciones como tal y modificar el sistema de incentivos a un sistema para el grupo, de esta forma ya no habían responsables de sección sino un solo responsable de supervisar la producción, y los operarios ya no trabajarían en una sola sección durante el día sino que según las necesidades irían pasando por todas ellas.

El siguiente paso era crear un flujo pieza a pieza, que pasara desde el corte al montaje, embalaje, y shipping de forma que al tener una pieza terminada esa pieza fuera a la siguiente fase.

Como ya se ha comentado en un centro de distribución es muy difícil tener flujo continuo, de tal forma que lo que hicimos fue crear un flujo de carros con piezas terminadas y que estas pasaran de fase en fase

Así construimos cuatro carros que permitían ubicar entre 8 y 32 rollos de cable cada uno (según el diámetro del mismo) y estos se pasaban al montaje.

De esta forma cada maquina de corte tenia 2 carros asignados, según llenaba uno lo pasaba  a montaje, y entonces empezaba a cortar para llenar el segundo, pero no podía seguir cortando hasta que recibiera uno vacío.

Si no podía seguir cortando, tenia que pasar a otra sección, como la de embalaje para desbloquear el cuello de botella que allí se producía.

Cuando recibía un carro vacío podía seguir cortando y el ciclo volvía a repetirse.

Este sistema permitió crear un flujo continuo de trabajo y eliminar los cuellos de botella.

En ocasiones sin embargo se daba el caso de que una maquina cortaba cable en bobinas y otra cortaba en rollos y a pesar del sistema de carros, se saturaba la zona de montaje y embalaje.

Así había que decir a la maquina de corte que cortaba las bobinas que parase, ¿como hacerlo?

Pusimos una sirena en la zona de embalaje de bobinas de tal forma que en caso de saturación de la zona, el operario activaba la sirena.

En ese momento el responsable evaluaba la situación y decidía que maquina tenia que dejar de cortar y entonces el operario de esa maquina se iba a la zona de embalaje, eliminándose rápidamente el cuello de botella.

Una vez terminado el cuello de botella, el operario volvía a su puesto de corte.

La situación también se podía dar a la inversa, el corte estaba efectuando corte de cable en bobinas que no necesitaban montaje, por tanto los operarios de montaje, se dedicaban a efectuar otras tareas en la zona de shipping o si no era necesario trabajos auxiliares como desmontar los flancos de las bobinas con cable a granel que se devuelven a fabrica para ser reutilizadas.

Por supuesto tuvimos que cambiar el sistema de incentivos para premiar el flujo continuo de producción y no el trabajo individual.

Saludos.

Luis Perona