MercaLEANdona

Hace unos días aparecia en el diario expansión un articulo sobre mercadona del periodista Javier Alfonso en la obra "Historia de un éxito: Mercadona" (Conecta).

Al leerlo me di cuenta de cómo esta empresa ha utilizado los principios de Toyota de manera clara.

El primer principio que aplican es este:

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

ü  Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere para ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto.  Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de principios.

ü  Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.

ü  Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía- éste es su punto de partida-.  Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.

Y es que la primera pregunta en el TPS es siempre:

¿Qué quiere el cliente de este proceso?

Así se define el valor (lo que EL CLIENTE desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea).

Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.

Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad?

¿Que hacen en Mercadona?

En Mercadona, el cliente es "el jefe". Los clientes son el centro del trabajo diario. Para ellos eligen marcas, lanzan productos o abren tiendas. Y también son el principal peligro si deciden hacerse infieles. La estrategia pasa por mantener los precios bajos, en no ceder a la tentación de subir el margen en aquellos productos con mucha rotación, en convencer a los clientes (sin publicidad) de que les saldría mucho más a cuenta comprar en Mercadona.

La idea pasa por bajar los precios al mínimo posible que permita obtener beneficios, aún ganando menos por unidad. Y pedir a los proveedores que hagan lo mismo a cambio de asegurarles un margen comercial que les de ganancias y un volumen creciente de pedidos. ¿No ganaremos así más clientes y, a la larga, más dinero? Este razonamiento es 100% Mercadona y Juan Roig lo solía justificar con una frase. "A los pobres les gusta comprar barato y a los ricos ahorrar cuando compran". Más tarde, en 2005, Juan Roig diría que esta estrategia de precios mínimos fue "la clave del éxito de Mercadona".

El segundo principio que emplean son estos:

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y lo enseñe a otros.

ü  Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.

ü  No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien la gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios.

ü  Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

ü Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años

ü Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados excepcionales.

ü Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.

ü Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.

ü Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como un equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

Y es que esta es una de las partes mas difíciles, el cambio cultural.

No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente.

Lean no son las herramientas sino hacer que cada operario ejecute kaizen (o acciones de mejora)  por su propia voluntad.

Recuerda que todo depende de la gente

¿Qué hacen en Mercadona?

Uno de los grandes cambios operados por la filosofía de Gestión de Calidad Total de Mercadona ha sido en la política de recursos humanos que se puso en marcha en 1993. Hasta entonces, las condiciones laborales eran similares a las del sector; sueldos bajos, horarios desiguales, ascensos arbitrarios y contratos que se hacían fijos en función de las subvenciones recibidas por parte del gobierno socialista. 

Pero de pronto, la empresa anunció que todos los contratos serían indefinidos, decisión que iba acompañada de una serie de medidas para la conciliación laboral y familiar que fueron introduciéndose; por ejemplo, los empleados podían pedir el traslado al establecimiento más cercano a su domicilio, los supermercados no abrirían en domingos, se habilitarían guarderías en algunos centros logísticos y las empleadas que dieran a luz disfrutarían de un quinto mes de baja por maternidad. 

Según explica Alfonso, "los contratos indefinidos sorprendieron, pero más chocante fue que se acompañaran de una subida de sueldos paulatina y progresiva, más alta en términos porcentuales cuanto más baja era la categoría del trabajador". En poco tiempo, la plantilla de Mercadona pasó a ser la mejor pagada del sector. En 2013, tres de cada cuatro empleados cobraban más de 1.400 euros netos al mes y los recién contratados ganaban 1.070 euros. Eso, sin contar la paga de beneficios que la empresa entrega en marzo y que supone más de dos mensualidades para quienes llevan más de cuatro años en la compañía.

En 2012, además de esta paga, Roig decidió entregar 23 millones de euros a la plantilla para compensar la subida del IRPF.  Es cierto que Mercadona tiene una alta cifra de despidos. Según Juan Roig, "nuestros salarios son altos pero para ello debemos tener un alta productividad, y hay gente que cree que sin ese nivel de productividad puede ir en el barco de Mercadona". La frase recoge otra de las piedras angulares de la empresa, la productividad. Los empleados reciben formación continua para desarrollar su puesto de trabajo. La clave de todo es la polivalencia, que es uno de los secretos de la alta productividad. Los trabajadores están preparados para hacer varias tareas, de manera que nunca paran. Por ejemplo, si hay menos clientes, se repone género o se limpia el suelo; o si falta un hornero titular, otro compañero está capacitado para sustituirle. Y cuando hace falta, todos ocupan las cajas para evitar que se formen colas. 

En el fondo, explica Alfonso, "Roig quiere que sus empleados, del primero al último, sientan la compañía como la siente él, que se impliquen en el proyecto y den todo de sí para lograr los objetivos comunes". Para eso hace falta que el empleado se sienta realizado con su trabajo. Y quienes no estén a gusto con esta filosofía, "que se marchen porque hay cola para entrar".

El tercer principio que utilizan es este:

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa.

Desafíe a sus socios externos de negocio a que crezcan y desarrollen.

Muéstreles lo que valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan conseguirlos.

Mercadona funcionó hasta 1993 como una empresa convencional. Recibía a los fabricantes, estudiaba sus productos, negociaba precios y vendía con un margen. Nada nuevo. Pero a partir de entonces, la estrategia de Gestión Total de Calidad también empezó a afectar a los proveedores. Es más, Roig "los invita a subirse en un tren que empezaba a coger velocidad y a olvidarse del resto de los distribuidores porque no los van a necesitar. Estaba naciendo el interproveedor". Este es uno de los conceptos inventados por Roig, y uno de los más populares. La propuesta que el empresario hizo a sus proveedores, empezando por los de marca blanca, "era revolucionaria", asegura Alfonso, y se basaba en la cooperación a largo plazo para lograr satisfacer al cliente. 

En esencia, Roig iba a dar los interproveedores una estabilidad en forma de facturación creciente y beneficios seguros, pero a cambio les exigiría ajustes en los precios, calidad, innovación, instalación de fábricas cerca de sus plataformas logísticas y, rompiendo con todo convencionalismo, "les sometería a un control de su gestión que, en algunos casos, acabó con la compra directa o indirecta del interproveedor", apunta Alfonso. 

Convertirse en interproveedor supone, de entrada, someterse a una auditoria por parte de Mercadona. La idea es ayudar a la empresa a reducir los costes y a mejorar la calidad de los productos. Quien entra en la órbita de Mercadona, "tiene una presión constante para que baje los precios". De hecho, los fabricantes deben informar a Mercadona del estado de sus cuentas y de sus márgenes, "que Juan Roig les reduce al mínimo con la advertencia de que, si quieren ampliarlos y ganar más dinero, han de recortar más sus costes". Eso sí, Mercadona les ayuda en esta tarea desde el primer día. 

Cada ahorro, por infinitesimal que sea, se multiplica por los millones de artículos vendidos. Es la estrategia tan famosa de la "lucha por el céntimo", el ahorro de aunque solo fuera un céntimo por unidad producida. "Si lo hiciéramos en todos los artículos que Mercadona vende, un céntimo serían 100 millones de euros". 

Con el tiempo, Roig ha visto que el socio ideal "es el que trabaja para él casi en exclusiva", apunta Alfonso. Pero esta exigencia ha provocado numerosos roces y algunas rupturas. Algunos fabricantes tuvieron que escoger entre depender al 100% de Mercadona o perderla como cliente. Por ejemplo, es el caso de Dulcesol, titular de una marca de bollería industrial bastante reconocida, que ha optado por seguir sin la cadena de Roig. 

Los proveedores se dividen en tres grandes grupos según su relación con Mercadona. En primer lugar, están los titulares de marca propia, que han sido captados para producir aquello en lo que son especialistas. Pueden seguir con la marca, pero tienen prohibido fabricar para otros distribuidores. Es el caso de Siro o Casa Tarradellas. Luego están las empresas que, como las anteriores, también tiene marca propia pero que, debido al volumen que les da la firma de Roig, la producen de manera residual. En esta categoría entra, por ejemplo, el fabricante de turrones Antiu Xixona. Su producción de marca propia es residual, pero la marca blanca ha hecho de esta firma el principal fabricante de turrón. Y finalmente están las empresas que han nacido directamente para ser interproveedores de Mercadona. 

La estrategia con los proveedores tuvo quizá su capítulo más polémico en 2008, cuando Roig decidió dar el "gran volantazo". La medida consistió en eliminar de las estanterías de Mercadona 800 marcas en primera instancia, poniendo en revisión todas las demás. Ilustres fabricantes como conservas Calvo pasaron de tener una alta cifra de ventas a verse fuera de Mercadona. Sin más. La cadena valenciana vio caer sus resultados en 2009, un 16%. Pero un año más tarde ya superaba los resultados de 2008 y tres ejercicios después, el beneficio casi se duplico. La estrategia de Roig (que fue muy criticada y generó mucho debate) resultó ser al final muy acertada. Porque de hecho, Mercadona limpió sus estantes de productos con los que ganaba entre poco y nada. Los agoreros dijeron que perdería clientes acostumbrados a las marcas. Pero la realidad mostró que, pese a todo, los beneficios y las ventas siguieron viento en popa. Como Roig había previsto, la crisis hizo que los consumidores se fijaran mucho más en el precio.

Como se ve los principios lean se pueden aplicar en cualquier sitio, desde fabricas de automoción hasta una cadena de supermercados.

Es sencillo pero no fácil.

Saludos.

Luis Perona