¿Por qué le llaman Kanban si lo que quieren es nivelar la carga de trabajo?

Hace unas semanas estuve con un cliente que quería implementar un kanban.

En principio parecía correcto, pero el problema es que el cliente no manipulaba ningún tipo de producto, si no que atendía llamadas de sus clientes con reclamaciones o peticiones de información.

Le pregunté porque quería implantar un kanban y la respuesta fue que quería tener visibilidad de lo que hacia su gente y saber quienes atendían mas llamadas y donde estaban los cuellos de botella.

Esta es una equivocación muy común, en muchos libros como los de Goldratt (La meta) se habla de los cuellos de botella y algunos han pensado que como las tarjetas kanban regulan el trafico de productos, se puede utilizar un kanban para eliminar los cuellos de botella.

Eso no es posible, ya que kanban que significa en japonés tarjeta, únicamente es una tarjeta que regula la cantidad a suministrar a cada operación cuando se van consumiendo los productos que teníamos para trabajar.

Tal como indica Toyota en su principio nº 2.

Tenemos que crear procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

Para ello hay que rediseñar los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido.

Esforzarse por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto esté parado o esperando a alguien que trabaje en él.

Crear un flujo para mover rápidos el material y la información así como para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.

Y hacer evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la llave para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.

¿Cómo funcionan las tarjetas Kanban?

    1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior.

    2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado.

    3º No se retira nada sin una tarjeta kanban.

    4º No puede haber material sin tarjetas kanban.

    5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior.

    6º Reducir el numero de kanbans.

Todo esto sirve para un flujo de productos, pero si no manipulamos productos sino información ¿qué hacemos?

Para ello tenemos que seguir el principio numero 4 Nivelar la carga.

Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean.

Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.

Es preferible trabajar para nivelar la carga de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar/parar que sucede al trabajar con  lotes, habitual en la mayoría de las empresas.

Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, equilibrar los procesos, lo que supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo  equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.

Normalmente en las plantas de producción los puestos más cargados se acaban comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado y por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguen se producen esperas por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente.

Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar:

La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo.

La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa. Si hoy tenemos menos trabajo en el puesto 1, la persona se va a ayudar al puesto 4.

La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga.

Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones), entonces el “tiempo disponible” para un producto en particular, es imposible de determinar y cambia dependiendo de los pedidos de cada momento.

Por tanto hay que utilizar un esquema de “día a día, hora a hora” lo que implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso, utilizando un tiempo de ciclo predecible, que la mayoría de compañías ya conocen.

La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, utilizando la programación visual o “día a día” se consiguen las siguientes ventajas :

1º La productividad aumenta entre un 10-15% cuando se trabaja para resolver los problemas que surjan.

2º Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, sirviendo antes al cliente.

Así como veis no podemos hablar de kanban al tratar de flujos de información sino de heijunka o nivelación de las cargas de trabajo.

Si queréis saber mas acerca de cómo nivelar las cargas, enviadnos un mail a info@excelean.com

Saludos.

Luis Perona