Lean, reducción de costes (29)

Primas de producción

Una vez hechos todos estos cambios teníamos que cambiar los sistemas de incentivos.

El sistema anterior lo que hacia era clasificar el puesto de trabajo de 1 a 10 en base a:

Conocimientos, formación necesaria (general+especifica), tiempo de adaptación, importancia y responsabilidad.

Valor del equipo o maquina que maneja y valor del producto que hace (unidades X valor unitario).

Esfuerzos físicos (puntuales y/o repetitivos), pesos que maneja, esfuerzo mental (concentración), condiciones ambientales (lluvia, frío, calor), rotación del puesto y puestos desagradables.

Esto permitía efectuar una clasificación en 4 niveles desde el de máxima responsabilidad (nivel 1) al de mínima (nivel 4).

La prima se cobraba en base a :

Lograr el 100% o mas de la producción estipulada, dando un porcentaje por cada pieza producida por encima del 100%.

Sin embargo este sistema premiaba la productividad individual y no la del equipo y como hemos explicado necesitábamos personal polivalente y que colaborara entre todos los puestos.

Así el nuevo sistema tenia el siguiente criterio para la consecución del bono. 

Por equipos:

1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas

2º equipo. Montaje-kits-cycle count

3º equipo. Entradas-shipping-runner

Responsables de área, consiguen el bono si el equipo lo consigue

Baremo de puntuación mensual. 

1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas

Objetivos:

Maquinas trabajando al 70%. Implica la coordinación de todos los operarios para optimizar la operatividad de las maquinas.

Desmontaje de todas las bobinas dentro de la nave, no sacarlas para volver a meterlas y desmontarlas.

Descarga de los camiones en los horarios aprobados.

Todas las bobinas del día deben estar clavadas y ubicadas en las zonas designadas antes de la hora de cierre.

No puede haber mas de 4 bobinas pendientes de clavar en cualquier momento del día.

Comprobación con los relojes y visual para las bobinas desmontadas y clavadas.

 

Consecución del bono: Operarios de corte, según el reloj de sus maquinas, considerando el tiempo efectivo (real menos pausas de comida, bocadillo, etc.) y las horas que el reloj muestre, si se consigue el 70% o mas todos los días, el bono se habrá conseguido.

En caso de falta de trabajo por falta de cable o pedidos, los operarios deberán trabajar en otra zona (desmontaje, clavar bobinas, inventarios, limpieza de bobinas, etc.) indicándolo en el parte de trabajo diario.

Todas las transacciones SAP deben estar hechas en el momento en que se termine el trabajo con cada bobina.

Ayudante del corte, si las maquinas de corte llegan al 70% el ayudante lo consigue, teniendo en cuenta que todas las tareas auxiliares, deben estar terminadas (meter los feeders en las jaulas y llevar estas al montaje, meter y sacar bobinas de los rodillos, preparar los carros de las bobinas, desmontar las bobinas vacías, poner las tarjetas kanban en el casillero adecuado para aprovisionar bobinas vacías)

En caso de no poder trabajar por falta de suministro por parte del carretillero, la falta se le imputara al mismo, descontando ese tiempo del real del operario de corte y ayudante.

El mismo caso si el ayudante no coopera para que se consiga el 70%

Carretillero, el corte no debe parar bajo ningún concepto por falta de suministros de cable, bobinas vacías u ordenes de corte.

Los stocks de  bobinas dentro de la nave deben estar aprovisionados, así como los pallets-cuna según las tarjetas kanban dispuestas a tal efecto.

En el heijunka box deben estar siempre todas las ordenes de trabajo para las próximas cuatro horas.

Los camiones deben estar descargados como máximo 1 hora y 30 minutos después de su llegada.

Para ello, el responsable de operaciones pondrá la hora de llegada en la documentación del camión y la entregará al carretillero, este entregará la misma con la hora de carga al finalizar la misma.

Ubicación y entrada de cable. Debe hacerse en un plazo máximo de 2 horas incluyendo la comprobación física de metros, seriales.

Poner las etiquetas en las bobinas y ubicarlas físicamente en la calle. Hacer la entrada en SAP completa.

Los movimientos de runner tienen que realizarse a las horas dispuestas, en caso de parada de alguna sección por no reaprovisionar a tiempo la falta se le imputará al carretillero.

2º equipo. Montaje-kits-embalaje cartón-cycle count

Objetivos: Todos los cables cortados media hora antes del cierre deben estar montados y embalados al final del día.

Todos los kits con orden de producción creada para el día deben estar terminados y embalados al final del día.

Una ubicación de cycle count debe estar contada cada día como mínimo.

El embalaje de feeders y kits será realizado por los operarios de montaje. comprobación visual en heijunka box y hojas de cycle count.. 

3º equipo. Entradas -shipping-runner.

Todos los pedidos del día deben estar terminados antes de la hora de cierre.

Esto implica, picking, packing, shipping, cargas y facturación.

Todas las entradas del día deben estar ubicadas antes de la hora de cierre.

Todas las ubicaciones del runner deben estar reaprovisionadas antes de la hora de salida comprobación visual para las entradas y tarjetas kanban.

Evaluaciones de calidad, 4 por mes y valoración mínima Bien.

Polivalencia- Al menos tienen que poder trabajar en 4 secciones de forma autónoma.

Trabajo en equipo y disponibilidad según valoración del responsable de personal. 

¿Cual era la cantidad que podían percibir como bono de producción?

Operarios base, prima de 5% del sueldo bruto en caso de una facturación mensual de 2 millones de euros, en caso de facturación inferior se hace un escalado. Si el objetivo no se cumple, no hay prima de objetivos

La productividad se calcula también dividiendo las actividades productiva y las no productivas, el objetivo es que las productivas sean un 50% y las no productivas un 30%. 

En las métricas se ve el trabajo productivo y no productivo del mismo modo.  Rojo   = no productivo  (tareas no productivas las que no añaden valor) Verde =productivo   (tareas productivas las que añaden valor al cliente)         En todos los casos hay análisis Pareto indicando las causas. Ejemplos de este tipo de gráficos los encontrareis en el libro de Greg Lane.

Como veis hay que pensar bastante como crear estas primas de producción, ya no vale con medir a cada persona, sino medir al equipo y como conseguir que trabajen como equipo.

Nosotros utilizamos este sistema, pero hay múltiples, cada uno puede crear el suyo, solo hay que tener unas cuantas reglas básicas:

1º Se cobra si se llega a los objetivos de facturación. Si no hay ingresos no hay bono.

2º Se premia el trabajo en equipo, no el individual.

3º Se premia la flexibilidad y polivalencia, no nos sirven personas que solo saben hacer una cosa.

4º Se premia la calidad, no el trabajo a destajo.

Bien, que pasó después de tantos cambios? ¿cuales fueron los resultados económicos? 

Os lo cuento en el último artículo de esta serie.

Saludos

Luis Perona

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