De nuevo, ¿que dice Toyota?
Eliminar el despilfarro es
sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más
importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los
desequilibrios en el programa de producción. Sin embargo esto es algo que por
lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios
lean.
Trabaje para nivelar la carga
de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa al
enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la
mayoría de las empresas.
El principio de lean es producir variedad de producto para poder competir
en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se
halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente
en los procesos y se necesite un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin
incurrir en riesgos de ruptura del flujo.
Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera,
por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes
de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces.
Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de
convertirla en un programa de producción.
Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los
componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo equitativamente entre ellos y todos tengan la
misma capacidad de producción.
Normalmente en las plantas de producción los puestos más cargados se
acaban comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto
al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado y
por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a
tales puestos, mientras que en los que les siguen podrían sufrir también
desperdicios en esperas, en este caso por falta de material, con el resultado
final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente.
Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones
a implementar:
La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte
de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación
de los puestos de trabajo que facilite el flujo.
La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del
proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la
distribución equitativa.
La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que
convenga. Si parados, aunque nos duela, es mejor no hacer nada que generar
inventario obsoleto.
Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones), se puede usar un esquema de “día a día, hora
a hora” (“day by hour”), que implica “empujar” el producto empezando en el
comienzo del proceso de producción, basándose en programación y en el tiempo
que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha
entregado.
Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría
de compañías conocen por los cálculos realizados en la estimación de costes.
La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo
volumen de producción, la programación visual o “day by hour” tiene las
siguientes ventajas :
La productividad aumenta entre un 10-15% cuando se trabaja para resolver
los problemas que surjan.
Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando
existan problemas y retrasos en la programación, así como la habilidad para
programar y confirmar con exactitud los
tiempos estimados
La pregunta ahora es ¿y que hacemos con los
defectos de calidad?
La herramienta que utiliza
Toyota se llama Jidoka, en el siguiente capitulo os explico como funciona.
Saludos
Luis Perona
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