Video Kanban y Heijunka

Un video mas sobre como utilizar tarjetas Kanban y Heijunka en un almacen

Espero que os guste.

Saludos

Luis Perona

Kanban & Heijunka

Video Control Visual

En este video podeis ver ejemplos reales de aplicación de Control Visual

Espero que os guste.

Saludos

Luis Perona

control visual

Video Kaizen 3

Ultimo video Kaizen en un almacén.

Espero que os guste.

Saludos
Luis Perona

Kaizen 3

Video Kaizen 2

Otro video que explica eventos Kaizen en un almacen.

Espero que os guste.

Saludos
Luis Perona

Kaizen 2

Video Kaizen

Os adjunto un video realizado por mi en el que podéis ver ejemplos de Kaizen en un almacen.

Espero que os guste.

http://www.youtube.com/watch?v=o5OQXfDG19o&feature=context&context=G2bb9547AUAAAAAAAAAA

Saludos
Luis Perona

Ejecución (VIII)

La diferencia entre las promesas y los resultados es bastante clara.

Esa diferencia que nadie entiende es la diferencia entre lo que los lideres de la empresa quieren conseguir y la habilidad de su organización para conseguirlo.

Pero a menos que traslades esos grandes pensamientos en acciones concretas no se ejecutaran

Ninguna empresa puede entregar lo que se compromete o adaptarse bien al cambio a menos que los lideres practiquen la disciplina de la ejecución a todos los niveles, la ejecución tiene que ser una parte de la estrategia de la compañía y sus metas, es la parte olvidada entre las aspiraciones y los resultados.

Es el mayor trabajo de un líder de negocio, si no sabes como ejecutar todos tus esfuerzos como líder serán inútiles

Para entender como ejecutar tienes que recordar 3 puntos:

1º La ejecución es una disciplina integral en la estrategia de la compañía.

2º La ejecución es el trabajo mas importante de un líder

3º La ejecución tiene que ser el elemento central de la cultura de la organización.

          

Evaluaciones de rendimiento

En una buena evaluación, el líder mira atentamente como la gente consigue sus objetivos, ¿que personas tienen buen rendimiento de forma constante? ¿Quienes son creativos cuando hay dificultades? ¿Quien consigue los objetivos fácilmente y sin un gran esfuerzo? ¿Y quien consigue sus objetivos a corto plazo poniendo a la organización en aprietos de cara al futuro?

El líder que hace esa evaluación, tiene que indicar también como se puede ayudar a la persona a mejorar sus debilidades, quizás asignándole un curso, un coach, cambiando su trabajo a otra área donde pueda trabajar mas esas debilidades, y sobre todo ayudándole personalmente.

¿Que pasa con los que no tienen buen rendimiento de forma continuada?

Un sistema sencillo y eficaz es:

Definir los objetivos por escrito que tienen que conseguir y revisarlos mensualmente, no hay nada sofisticado en este método, pero la clave es ser sistemático y consistente en la revisión, que la gente sepa que se le van a exigir responsabilidades.

Comportamiento.

Puedes cambiar la cultura de una organización cambiando el comportamiento de sus lideres.

El trabajo que ningún líder puede delegar es el de tener a las personas correctas en los puestos adecuados.

Ese trabajo no se puede delegar.

Si la empresa no sabe que tipo de personas necesita y en que puestos, no solo hoy sino en el futuro, no reclutaran, promocionaran y desarrollaran a esas personas para que lleguen a ser los lideres del futuro.

Un ejemplo lo da General Electric, el 85% de sus ejecutivos han sido promocionados dentro de la compañía, y eso no ha ocurrido por casualidad sino porque Jack Welch (CEO) y ahora su sucesor Jeff Immelt hicieron del desarrollo de lideres interno la prioridad y exigieron a sus ejecutivos que hicieran lo mismo.  

El nivel de excelencia no aparece por casualidad, conlleva un enorme trabajo por parte de los lideres, que en algunos casos consumen entre el 30% y 40% de su día a día.

Si consumes la misma cantidad de tiempo en desarrollar personas de la que utilizas en crear el Budget de la empresa, en definir la estrategia competitiva, y el análisis financiero de los resultados, tendrás un gran equipo que a su vez desarrollara nuevos lideres, esa si que es una ventaja competitiva.

Una de las preguntas clave que los directivos no se hacen es:

¿Cuan buena es esta persona consiguiendo que las cosas se hagan a tiempo?

Si quieres construir una empresa que sea excelente en la ejecución tienes que seleccionar a la persona que consigue que las cosas se hagan.

Puedes verlo fácilmente observando los hábitos de trabajo, esas personas son las que motivan a otros, los mueven a actuar, son decisivos en los temas complicados, consiguen que otros hagan su parte y el seguimiento es algo habitual en ellos.

El seguimiento es la piedra angular de la ejecución, y cada líder que es bueno ejecutando lo verifica casi religiosamente, el seguimiento asegura que la gente esta haciendo lo que se supone tiene que hacer en el tiempo acordado.

Muestra cualquier falta de disciplina y descoordinación entre las ideas y las acciones, mostrando que es indispensable que se sincronicen ambas.

Si la gente no puede ejecutar el plan debido a que las circunstancias han cambiado, el seguimiento asegurar que podemos modificar el plan utilizando nuestra creatividad.

Nunca termines una reunión sin clarificar como se efectuara el seguimiento (que, como, quien y cuando) enfatiza tu compromiso con lo que se va a hacer, indicando que se va a hacer con el apoyo de todos o con el de unos pocos, pero de cualquier modo se va a hacer.

Estrategia de ejecución.

Demasiados ejecutivos no hacen las 2 preguntas básicas.

1º ¿Quienes son las personas que van a ejecutar el trabajo?

2º ¿Pueden hacerlo?

El análisis del riesgo de retención.

Este análisis nos muestra el potencial de la persona para irse de la empresa y el riesgo que corremos si finalmente lo hace.

Si la persona esta en el mismo puesto desde hace mucho tiempo puede que piense que ya ha tocado techo y no puede progresar y busque otro lugar donde hacerlo.

        

Haz este análisis cada seis meses para evitar sorpresas desagradables.

Este es el ultimo capitulo de la ejecución, espero que os sirva, como alguno habéis dicho, es sencillo, pero no es fácil, hay un montón de trabajo que hacer.

Buena Suerte y si necesitáis ayuda por favor enviad un mail a info@excelean.com 

Saludos

Luis Perona

¿Como empezar a aplicar Lean? (V)

¿Qué significa calidad?

Significa hacerlo bien a la primera.

¿Que dice Toyota sobre ello?

Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.

Incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente.

Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia.

El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.

Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor contramedidas.

Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.

Así que Toyota utiliza una sistema llamado Jidoka que básicamente lo que hace es que la maquina se pare cuando hay un defecto.

El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al pararse se ilumina un tablero llamado Andon y esto le permite saber que maquina atender.

El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que sino pasara a las siguientes áreas.

La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar mas errores cada vez que hay un defecto.

Si parar la línea, eso que nuestro jefe dice que está prohibido, pero es preferible parar la línea que seguir produciendo productos defectuosos que cuestan dinero a la empresa.

Los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o mas.

No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.

Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos

Para que el sistema funcione, los ingenieros deben estar en la fabrica y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto se detectan.

Sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.

Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho mas concienciados y comprometidos a resolverlos.

La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal

Aquí es donde entran en juego las hojas de producción que tienen que verificarse cada hora por el responsable y diariamente por el jefe ya que en caso contrario no valen para nada, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.

Esta herramienta deja de usarse porque la gente se cansa , sin embargo es muy útil para saber que problemas surgen y ver que acciones tomar.

Para esto hay que cumplir el 1º mandamiento lean (no mentir), si se miente no sirve para nada.

Si no hay un sistema para analizar los datos y ver los problemas no se efectúa el progreso.

Mucha gente no quiere exponer problemas para no sentirse incompetente, les da miedo y prefieren callarse.

Como veis son herramientas sencillas, pero se necesita disciplina para ejecutarlas todos los días, cada hora.

¿Estas dispuesto a hacerlo? ¿O prefieres solo quejarte de los problemas que tienes?  

Hasta aquí he expuesto los 5 pasos mas importantes para empezar a aplicar lean, espero que os hayan servido, pero por favor enviad vuestras preguntas o sugerencias a la sección de comentarios para poder ayudaros.

Saludos.

Luis Perona.

¿Como empezar a aplicar Lean? (IV)

La pregunta que teníamos pendiente era como nivelar la carga de trabajo.

De nuevo, ¿que dice Toyota?

Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción. Sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.

Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas.

El principio de lean es producir variedad de producto para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se necesite un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura del flujo.

Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces. 

Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un programa de producción.

Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo  equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.

Normalmente en las plantas de producción los puestos más cargados se acaban comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado y por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguen podrían sufrir también desperdicios en esperas, en este caso por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente.

Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar:

La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo.

La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa.

La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga. Si parados, aunque nos duela, es mejor no hacer nada que generar inventario obsoleto.

Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones),  se puede usar un esquema de “día a día, hora a hora” (“day by hour”), que implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso de producción, basándose en programación y en el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha entregado.

Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría de compañías conocen por los cálculos realizados en la estimación de costes.

La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, la programación visual o “day by hour” tiene las siguientes ventajas :

La productividad aumenta entre un 10-15% cuando se trabaja para resolver los problemas que surjan.

Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando existan problemas y retrasos en la programación, así como la habilidad para programar  y confirmar con exactitud los tiempos estimados

 La pregunta ahora es ¿y que hacemos con los defectos de calidad?

La herramienta que utiliza Toyota se llama Jidoka, en el siguiente capitulo os explico como funciona.

Saludos

Luis Perona

¿Como empezar a aplicar Lean? (III)

¿Cómo trabajar en pull?

De nuevo que dice Toyota?

Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde quieran  y en la cantidad que quieran.

La reposición de material basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.

Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario, almacenado cantidades pequeñas de los productos  y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.

Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.

Aquí es donde empieza la parte divertida de Lean, tenemos que ser capaces de producir o enviar lo que se necesita en el siguiente proceso inmediatamente, ni mas ni menos, y eso se logra con el menor inventario posible.

Que bonito, ¿y eso como se hace?

Primero verificando la cantidad de stock que tenemos, ten en cuenta que el stock es ideal para tapar o esconder las ineficiencias, que se traducen en desperdicios y, por tanto, en aumentos en el coste, en el tiempo de respuesta y en los problemas de calidad. Pero esconder las ineficiencias, no supone que no existan.

Una operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento. Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar .

Si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final. Este «tirará» (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.

Sin embargo no  será siempre posible mantener un flujo sin interrupciones, a lo largo de todas las actividades. Habrá puntos concretos en los que sea conveniente la existencia de un cierto stock que evite interrupciones .

Ten en cuenta que la teoría es una cosa pero la practica otra, existen problemas de tiempos de ciclo diferentes en los distintos procesos o una distancia excesiva en  la fabrica o en el almacén,  tiempos de preparación diferentes, problemas de calidad, mantenimiento , etc.

¿cómo lo solucionamos?

Una idea muy clara es la de los supermercados , ¿cuando tu vas a un supermercado, cuantas unidades hay en la estantería? ¿miles?, no, ¿verdad?, solo unas pocas, sin embargo nunca falta, ¿verdad?, el artículo se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear.

Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas.

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. El coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera,  para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está casi vacío.

El supermercado, permite absorber los efectos de las interrupciones del flujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.

Ahora hay que  determinar la cantidad de stock de forma que se cubra el máximo tiempo de producción.

Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso no pare.

Ahora ten en cuenta que hay que analizar la variación de la demanda diaria cada semana,  y si es posible cada día para ver cuantas veces hay que reponer el supermercado.

Trabajamos en pull y el que inicia la demanda es el cliente, si vemos que cambia la cantidad, tenemos que definir como afecta eso a nuestros supermercados.

Pero ¿cómo nos aseguramos de que se repone de forma correcta en los supermercados?

Utilizando Kanban que no es ni mas ni menos que una tarjeta que regula la demanda interna en el sistema de producción. Estas son sus reglas.

 1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior

 2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado

 3º No se retira nada sin una tarjeta kanban

 4º No puede haber material sin tarjetas kanban

 5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior

 6º Reducir el numero de kanbans

Sin embargo en ocasiones es muy difícil definir la cantidad a producir cada día, ¿qué podemos hacer?

Para que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S (standardize, stabilize, simplify) el flujo continuo solo funciona bajo trabajo estandarizado.

Para conseguir la estabilidad hay que usar las 4 M: Mano de obra, métodos, maquinas y materiales.

1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso.

2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rápidamente posible con células en U evitando las variaciones del proceso.

3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y estabilizado a lo largo de los diferentes procesos.

4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita.

5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando la cantidad de entregas y nivelando la demanda interna

6º Se trabaja cada día en kaizens para mejorar el proceso.

No es fácil, pero desde luego es posible, yo lo he hecho en varios casos y los resultados son espectaculares.

La pregunta que surge ahora es, ¿cómo puedo nivelar la carga de trabajo en las distintas áreas para poder trabajar en pull? La solución se llama heijunka, pero la veremos en el siguiente capitulo.

Saludos

Luis Perona.