¿No lo ves?

La mayoría de los problemas en cualquier organización tienen que ver con la diferencia entre los objetivos que marca la dirección y los resultados que se están consiguiendo.

Sin embargo se emplean horas y horas de reuniones, mails, llamadas y mas reuniones en explicar que las cosas no van como deberían ir.

Y ¿por qué todo este tiempo y esfuerzo?

Porque las personas no son capaces de ver con claridad la diferencia entre lo pedido y lo conseguido, y en la mayoría de las ocasiones no ven como pueden influir en conseguir que las cifres mejoren. 

Y de nuevo la pregunta típica del consultor. ¿Por qué?

Porque no hemos diseñado procesos que permitan ver claramente la diferencia y como influir en la diferencia.

Por ejemplo:

En muchas empresas se espera a ver las cifras del final del trimestre para ver como vamos con relación al plan, y entonces viene el día temido.

El día en que el jefe monta en cólera porque las cifras no son buenas y lo peor porque se lo tiene que explicar a sus jefes y no entiende porque las cifras no son buenas.

Por tanto empieza por atornillar (es una típica palabra inglesa –screwing) a sus subordinados para que le expliquen porque….

Y los subordinados empiezan a soltar todas las excusas imaginables.

Excusa nº1 Los clientes piden cosas imposibles (en cantidad, calidad o plazo de entrega).

Excusa nº2 Los proveedores (incluidos los transportistas) no entrega a tiempo y por eso nosotros hacemos lo mismo.

Excusa nº3 Los precios de nuestros productos son mas caros que los de la competencia.

Excusa nº4 No tenemos procesos definidos para poder cumplir los objetivos. Esta no suele ser habitual, sinceramente.

El jefe transmite las excusas, 1, 2, y 3 a su jefe, y este sigue haciendo lo mismo, y la situación se queda en stand by hasta el nuevo trimestre.

Cada uno vuelve a su día a día y hasta dentro de 90 días.

¿Pasa en tu empresa?

Bienvenido al club, en casi todas las empresas pasa lo mismo, sobre todo en las multinacionales.

Si te has fijado, las 3 primeras excusas son siempre culpa de otros, solo la 4ª asume que tenemos un problema interno.

Y eso es lo que tenemos que asumir.

Los problemas no son de los demás, los problemas son nuestros, y tenemos que resolverlos nosotros.

Y eso, ¿cómo se hace?

Como decía en el titulo, viendo los problemas claramente.

Y ¿cómo se ven claramente?

Creando sistemas de información sencillos, claros y diarios. Si diarios, porque si diariamente no vemos los problemas, difícilmente los podremos resolver.

En el caso de la producción, es incluso mas conveniente ver esos problemas cada hora.  Por ejemplo piezas defectuosas vs piezas producidas,  piezas producidas vs piezas planificadas, etc.

De este modo todo el mundo es consciente de que las cosas no van bien, y tiene que hacer algo para resolverlo, porque no le van a pedir las respuestas dentro de 90 días, sino dentro de una hora o en el mismo día.

Una técnica, interesante es poner algún tipo de display que muestre esos datos en un panel visible desde todos los sitios de la planta.

Y a partir de ahí pedir a cada responsable, las causas de esos problemas. No la solución, pero si las causas.

Si no sabes la causa, no podrás encontrar la solución.

A partir de ahí, puedes empezar a crear kaizen que permitan buscar soluciones a esas causas, pero si no has identificado correctamente la causa, no sabrás por donde empezar. Y para ello tienes que pedir mas de una causa utilizando técnicas como las de los 5 porqués.

Lleva tiempo y trabajo, pero si no lo pones en marcha, sabes que tu jefe esperará respuestas dentro de 90 días, y si no le gustan tus excusas, porque siempre le das las mismas, quizás empiece a plantearse que no eres la persona adecuada, y decida prescindir de ti.

Así que ya sabes, crea sistemas de información visual sencillos y ataca cada problema a la vez, que nadie te diga: ¿Es que no lo ves?

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Saludos.

Luis Perona.

Algunas practicas lean muy útiles.

A veces me preguntan porque algunas empresas tienen un éxito relativamente rápido al empezar a aplicar lean y otras sin embargo aplicando “teóricamente” lo mismo no consiguen prácticamente ningún éxito.

Como ya he explicado muchas veces, las herramientas lean son solo eso herramientas, son tan útiles como fueron los rifles para los indios estadounidenses, aprendieron a utilizarlos, pero al no tener un ejercito disciplinado, perdieron la guerra.

Así que las herramientas hay que saber utilizarlas, por supuesto, pero lo importante es la filosofía lean, o los principios lean, si no te gusta el termino filosofía.

¿Cuáles son algunos de esos principios o practicas útiles?

La primera es la famosa frase: Ves y mira que pasa donde suceden las cosas.

O como decimos los que nos dedicamos a esto, ves al gemba cada día y lo máximo posible.

Entérate por ti mismo de lo que sucede en tu planta, no te fíes de los datos de un informe.

Hay una frase muy interesante de un filosofo británico del siglo XIX que decía:

“Existen mentiras, mentiras asquerosas y después estadística”.

Pues ese, es el problema, las estadísticas, te dicen solo una cosa cierta, los promedios, pero los promedios no son nada en el mundo real.

Tu equipo de futbol puede tener un promedio de victorias muy bueno, pero si en la final del campeonato, pierde el partido, ya sabes lo que puedes hacer con el promedio……

Por tanto entérate por ti mismo de que sucede y porque suceden las cosas en tu fabrica.

Para enterarte de que pasa, tienes que utilizar la segunda practica útil.

Habla con la gente que trabaja para ti.

Si, esa gente que se pasa 8 horas en una maquina, son también personas inteligentes, que saben mas que nadie de la maquina con la que trabajan, mucho mas que los ingenieros que la diseñaron.

Porque los ingenieros saben el funcionamiento teórico de la maquina en condiciones optimas, pero tus operarios saben cuando la maquina se para, se recalienta o cualquier otra incidencia, y lo mas interesante, saben como prevenirlo (lo hacen cada dia).

Además cuando les preguntas su opinión, te suelen decir:

Pero si eso ya se lo explicamos a (el encargado, el capataz o el jefecillo de turno) y nunca nos han hecho caso.

Pues ya sabes, empieza a hacerles caso, que además de manos para trabajar, tienen un cerebro que piensa.

La tercera practica lean que puedes poner en practica es:

Se el abogado defensor de tu cliente.

Ya sabes que para que un abogado haga bien su trabajo, tiene que conocer muy bien a su cliente y conocer sus problemas, sus circunstancias atenuantes, etc.

Pues mismo caso para ti.  Tus clientes no pueden ser esos grandes desconocidos que solo unos pocos privilegiados pueden acceder a ellos (la gente de ventas).

Ellos son tu cliente, por tanto organiza con la gente de ventas, ir a verles, y hablar con ellos para mejorar el servicio y saber que necesitan realmente tus clientes. O mejor invítales a venir a la planta para que vean que hacemos aquí.

Y ahora que has hablado con ellos, saca las conclusiones como hace el abogado en el juicio antes de salir al estrado, para poder pensar en tus siguientes decisiones.

Pregúntate cosas como estas:

Sabiendo lo que se ahora, ¿tengo que modificar la forma de trabajo?. Si no lo hago  ¿cómo afectará esto a nuestra relación con el cliente?. Si no hacemos nada ¿puede el cliente irse a la competencia?

Y a partir de ahí, decide que hay que cambiar.

Cuando ya tienes claro los cambios que tienes que hacer, viene la ultima practica útil:

Consigue que tu gente se involucre en realizar sus propios cambios.

Esta probablemente es la parte mas difícil, pero la mas gratificante.

Cuesta su trabajo, y lleva tiempo, pero si lo consigues, el éxito lean esta garantizado.

Tienes que hacer ver a tu gente que estas con ellos para mejorar la situación, para lograr mejores resultados y para darles mejores condiciones de trabajo.

La idea es que aquí ganamos todos, vosotros con mejores condiciones de trabajo, menos esfuerzos, menos trabajos absurdos y repetitivos, mas participación en las decisiones de la forma de trabajar, y la empresa con menores costes y mas ventas, asegurando los puestos de trabajo.

Es una parte difícil, pero es la clave.

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Saludos.

Luis Perona.

¿Qué es un value stream manager?

Una de las situaciones mas comunes en una empresa productiva es que las diferentes secciones están a tope de trabajo, con una gran cantidad de productos que fabricar y sin embargo el departamento comercial echa pestes de nuestra producción porque los clientes reciben tarde sus entregas.

También se da que si no las reciben tarde, los plazos de producción son muy largos, a veces de 3 o 4 semanas, por lo que los clientes tienen que tener su propio stock de seguridad y por tanto solo compran por precio. De nuevo los comerciales juran en arameo por nuestra ineficiencia.

Quizás te encuentres en una de estas dos situaciones, o en las dos.

Si es el caso, ¿qué puedes hacer?

Uno de los mayores problemas que tenemos en la producción es el control de todo el flujo de productos, porque nuestras secciones de trabajo, están enfocadas únicamente en una cosa.

Producir, producir y producir.

¿Y porque?

Por dos principios que se han adoptado como inamovibles.

1º Las maquinas no pueden estar paradas porque es un desperdicio.

2º Los incentivos para los trabajadores se dan en base a la máxima producción.

Y eso produce resultados indeseados.

Si te fijas bien, verás áreas de tu producción que son lo que llamamos un cuello de botella, siempre saturadas, mientras que otras van mucho mas relajadas con un ritmo mas “normal”.

En todas las fabricas ocurre lo mismo, porque hay maquinas o áreas que necesitan un tiempo mayor que otras para producir y normalmente bloquean a las siguientes o a las anteriores.

Sin embargo como nos han explicado los principios inamovibles de no parar maquinas, tenemos unas colas de productos semielaborados esperando a entrar en maquina que nunca se reducen.

Eso produce dos efectos indeseados.

1º El stock de materiales en proceso se dispara, con la consiguiente amenaza del director financiero.

2º Los clientes que tienen urgencias tienen que esperar a que se produzcan los lotes que van delante de su pedido. Ya sabes lo que te van a decir los comerciales.

Y esto ¿cómo se soluciona?

Bueno, además de tener que aplicar lean a tope, y para eso ya tenéis muchos post en este blog, hay una figura que normalmente las empresas no tienen, llamada value stream manager.

El value stream manager es el responsable del flujo de producción.

¿Y eso que es? Te preguntarás.

Pues algo así como un guardia de trafico en una cruce de calles, con muchos vehículos y en hora punta.  Es aquel que regula quien pasa primero, y quien después.

Por decirlo de otro modo, es aquel responsable que cuando ve que hay un exceso de stock delante de la maquina que es un cuello de botella, ordena detener (SI DETENER) las maquinas anteriores para no seguir procesando un producto que se va a quedar esperando demasiadas horas o días en la fila del cuello de botella.

También es aquella persona que decide que durante esos tiempos de no producción, se debe hacer mantenimiento de las maquinas que están paradas, y que a ser posible los operarios de esas maquinas aprendan a hacer el mantenimiento mas sencillo, para que no estén parados.

Si el mantenimiento no lo pueden hacer esos operarios, entonces los asigna a otros puestos donde puedan ayudar ( y siempre hay puestos que necesitan ayuda), para ir facilitando el trafico en la planta.

Esto que es tan visual en una calle de nuestras ciudades, no lo vemos en el flujo de productos en la producción y solo conseguimos sobrecargar las maquinas cuello de botella, hasta que un día se estropean porque no se ha hecho prácticamente mantenimiento y entonces vienen los lamentos y los gritos a los operarios de mantenimiento para que arreglen como sea la maldita maquina. ¿Te suena?

El value stream manager, también decide cuando hay que hacer ese mantenimiento de las maquinas cuello de botella, para impedir que llegue ese aciago día del parón inevitable.

Por tanto como ves, su figura es muy importante, es algo así como el arbitro o juez dentro de la planta que define que se hace, y cuando se hace.

Por tanto tiene que ser alguien con poder de parte de la dirección y experiencia para decidir que es lo mejor que se tiene que hacer en cada momento.

No es sencillo ni fácil, pero seguir trabajando de la otra manera tiene sus graves consecuencias antes o después.

Tu decides, lo que no pagues en organización lo pagarás en problemas y reclamaciones.

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Saludos.

Luis Perona.