¿Lean en ventas?

Esta es una de las áreas tabú en las empresas, la producción, la logística, la atención al cliente, pueden ser lean, incluso el área financiera, ¿pero ventas?

Ventas no puede ser lean, de hecho gran parte de la empresa piensa que ventas es un ente independiente de la empresa, que solo se dedican a ganar dinero, tener buenos coches y dar problemas a los demás.

Si venden mucho es gracias a ellos y si venden poco la culpa es de……. producción, logística, el precio, la competencia, etc., todos menos ellos.

¿Es cierto?

Bueno lo mas curioso es que lean se basa en dar valor al cliente, y el punto de unión entre el cliente y la empresa es el departamento de ventas.

Si el cliente esta contento, en gran parte es gracias al departamento de ventas. Así que esa visión de que ventas vive muy bien no es cierta.

Por tanto ¿qué podemos hacer para hacer que ventas se vuelva lean?

Algo que genera mucho muda en la producción son las ofertas, promociones, y descuentos que hacen que la demanda varie mucho y por tanto los productivos tengan roturas o exceso de stock.

Lo ideal para la parte productiva de la empresa seria que los clientes siempre compraran igual, para nivelar nuestra producción y ser lean, pero a menos que seamos el único en el mundo que vende algo, eso es imposible.

Por tanto para conseguir mas ventas y por tanto mas dinero para la empresa, ventas tiene que hacer todas esas ofertas y campañas especiales, porque si no el cliente comprará a la competencia.

Así que eso, es algo con lo que tenemos que vivir.

Pero ¿qué mas podemos hacer?

Uno de los problemas habituales del departamento de ventas es que solo se centran en el precio, y sus quejas son que el cliente lo quiere mas barato.

Es cierto que los compradores quieren mas descuentos, pero si ese fuera el único argumento, no se venderían Rolls Royce, BMW, Audi, Mercedes, etc, solo coches baratos.

Por tanto hay mas cosas que el precio, y ahí es donde ventas se puede volver lean.

Esta muy bien hacer nuevos clientes, pero lo ideal es hacer que esos clientes sean fieles a nuestra marca durante mucho tiempo,  (ya se sabe que cuesta menos mantener a un cliente satisfecho que hacer uno nuevo).

Por tanto tenemos que convencer a nuestros clientes de que nuestros productos les ayudan a:

1º Ganar mas dinero.

2º Que estaremos a su lado en las duras y en las maduras.

3º Que van a ganar mas dinero con nuestros productos que con los de la competencia.

¿Y eso como se consigue? Me dirá alguno.

Consiguiendo que el cliente nos vea como un proveedor fiable.

Aquí es donde tenemos que vender al cliente que no solo somos un producto con un precio.

Aquí es donde mostramos nuestra rapidez en entregar a tiempo, nuestra forma de trabajar con 0 errores, o con muy pocos, nuestra disponibilidad a modificar productos para que el cliente tenga mejores prestaciones y nuestra disponibilidad a modificar nuestros lotes de producción para entregar urgentemente cuando sea necesario.

En una de las empresas en las que estuve trabajando seleccionamos a los 10 mejores clientes y junto al departamento de ventas les invitábamos a ver nuestra línea de producción.

 
Veían desde la introducción de un pedido en el sistema informático por el departamento de atención al cliente, pasando por el corte del producto, el montaje, el embalaje, el picking y packing.

¿Qué decían los clientes después de la visita?

Valoraban todo lo que hacíamos y nos bombardeaban a preguntas sobre como podíamos modificar algunos detalles que para ellos eran muy importantes, por ejemplo el tipo de embalajes que usábamos, los plazos de producción urgentes en caso de emergencia, etc.

Después de la visita les invitábamos a comer (en un buen restaurante, por supuesto) y tanto los vendedores como la gente de producción y logística intercambiábamos tarjetas para el futuro.

¿Sabéis a quien llamaban cuando había un problema de envio, una reclamación o una emergencia?

En este caso a mi como director de producción, y nuestro compromiso de resolver su problema inmediatamente, hizo que los clientes fueran mas leales a nosotros y no discutieran tanto por el precio.

Por supuesto, todo esto no vale de nada, si nuestra producción no es lean, o si nuestra logística es un desastre.

Pero si ya hemos puesto en marcha lean en todas estas áreas, es hora de que ventas también se nos una.

De este modo, hacemos ver a ventas, que no están solos ante el cliente, estamos de su lado y además descargamos parte de su trabajo atendiendo directamente al cliente cuando hay emergencias o problemas y no necesitamos a ventas haciendo de mensajero.

Para lograrlo, tenemos que trabajar de forma semanal con el departamento de ventas haciendo estas preguntas:

1º ¿Qué valor añadido adicional podemos ofrecer a los clientes?

2º ¿Qué problemas operativos estamos arreglando en este momento?

3º ¿Qué muda adicional hemos creado sin darnos cuenta al hacer las dos cosas anteriores?

Estas preguntas nos permiten mejorar nuestro valor de cara al cliente y fidelizarlo lo máximo posible, y solo podemos hacerlo si trabajamos juntos con ventas.

Esta política de la empresa, nos permitió ser record de ventas en Europa durante varios años, y de hecho llegamos a compromisos con clientes para tener forecast de ventas conjuntos con ellos, utilizando kanban de abastecimiento rápido para ellos.

No es sencillo, ni fácil, lleva tiempo y mucho trabajo, pero como siempre os digo, esto el Lean, si fuera fácil todo el mundo lo haría ( y ganaría mas dinero).

Tenéis mas información sobre la colaboración con ventas en mi libro H&H Los mejores hábitos y herramientas para directivos. Este es el enlace:

https://www.createspace.com/6755597

Saludos.

Luis Perona.

La organización de las cajas negras

Una de las situaciones habituales que nos encontramos cuando empezamos un proyecto lean, es que a los consultores se nos deja poco margen de acción, ya que muchos de los procesos están realizados por los ingenieros (de la planta o de la central) y eso no se puede cambiar (al menos no de una forma rápida o sencilla).

Y el caso es que algunos de esos procesos no funcionan como deberían.

Muchas de las ocasiones en que se llama a un consultor lean, se hace para mejorar una de estas tres cosas:

1º El beneficio de la empresa.

2º La calidad de los productos.

3º El coste del proceso productivo, incluido el inventario.

Y entonces, vamos a analizar que está haciendo la empresa y porque lo hace.

Y nos damos cuenta de que muchos de los procesos que se están utilizando desde hace meses o años, crean mas problemas que soluciones.

Entonces proponemos cambiar esos procesos y la respuesta es:

Eso no se puede hacer, porque tiene que ser aprobado por ingeniería.

Bueno pues hablemos con ingeniería, y ahí suele empezar el problema.

Ingeniería ha diseñado una serie de procesos que desde el punto de vista teórico, tienen mucho sentido, pero que en el día a día, crean problemas adicionales.

Por ejemplo, hay procesos de inspección para asegurar la calidad del producto, pero esos procesos crean cuellos de botella, ya que solo pueden ser inspeccionados por el ingeniero.

Recuerdo una empresa en la que estuve colaborando en la que todas las aleaciones que se bobinaban en carretes de un peso entre 50 y 400 gramos tenían que ser inspeccionadas por el ingeniero de calidad.

El problema era que el ingeniero de calidad tenia que atender a reuniones, llamadas de la central en Suecia, atender a clientes que reclamaban defectos y otras muchas cosas, por lo que no tenia tiempo de verificar cada uno de los carretes.

¿Qué sucedía? Que los carretes se acumulaban por decenas mientras el departamento de empaquetado estaba esperando sin poder hacer nada.

Entonces el ingeniero venia e inspeccionaba menos de un 10% de los carretes, y decía, ok, están bien empaquetadlos y enviad a los clientes.

Ante tal perdida de eficiencia le pregunté que había que inspeccionar realmente, y me dijo que solo había que tener en cuenta 5 parámetros relacionados con el brillo, la textura, el color y alguna cosa mas.

Entonces apareció la pregunta tonta del consultor, que era: ¿y no pueden inspeccionarlos los operarios?

Entonces el ingeniero me miró (con cara de,  ¿este tipo es tonto o que le pasa?) y me dijo:

Por supuesto que no, no son ingenieros.

En vista de su respuesta, pregunte otra vez tontamente.

Pero si les enseñáramos que parámetros tienen que inspeccionar y verificáramos que realmente saben hacerlo, ¿no serian capaces?

Y me contesto: Si, eso es posible, pero es que el que firma que el producto es 100% de calidad soy yo, y no voy a dejar que alguien se equivoque y yo firmar como que es conforme.

Respuesta lógica le dije, pero entonces otra pregunta tonta mas.

El ingeniero empezaba a mirarme con instinto asesino. 

Entonces, si es tan importante verificar el 100% de los carretes, ¿por qué Vd. solo inspecciona unos pocos?

Y aquí llego la respuesta milagrosa.

Es que con mis conocimientos y experiencia soy capaz de detectar un defecto inspeccionando solo unas muestras.

Corcho, pues eso es lo que yo le estaba pidiendo, inspeccione Vd. unas muestras y permita que el resto de operarios haga lo mismo con el resto, eso nos dará mas seguridad de que todo se inspecciona y eliminará el cuello de botella en logística.

La respuesta del ingeniero no tenia desperdicio. Yo soy responsable de calidad, logística no es mi problema.

Aquí está el problema de las cajas negras, mi zona es mía, y lo que pase antes o después no es mi problema.

Falso, porque siempre es tu problema, ya que si los clientes dejan de comprar porque la logística es mala, la empresa tendrá que reducir costes y tarde o temprano te va a afectar a ti.

Lo curioso de este caso, es que la empresa tenia una tasa de defectos de calidad superior al 12%.

¿Cuál es el problema?

Que la empresa no actúa como una organización colectiva en la que todas las partes se necesitan y dependen unas de otras, sino mas o menos como los Reinos de Taifas en los que cada uno es dueño y señor de su territorio y yo hago lo que estime mas oportuno.

Normal que la gerencia llame a un consultor para solucionar los problemas, porque cada departamento dice que funciona correctamente, pero el gerente no hace mas que recibir quejas de su departamento comercial o de los mismos clientes.

¿Te suena? ¿Sucede en tu empresa?

Es lo normal en el 90% de las empresas, el problema viene porque la dirección no se ocupa de verificar que sus mandos intermedios hacen lo que tienen que hacer en el gemba, en la planta, en las maquinas diariamente y no solo en los informes de final de trimestre.

Mientras eso no cambie y la dirección se de cuenta de que se tiene que arremangar y manchar las manos en el taller CADA DIA, no se solucionará el problema.

Si quieres saber mas sobre como trabajar en el gemba, puedes echarle un vistazo a mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:

https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona.