Nivelar la producción, ¿cómo?

Aunque en lean siempre empezamos a concentrarnos en eliminar el desperdicio, tenemos que centrarnos en una fuente de desperdicio que normalmente no analizamos y esta es la nivelación de la producción.

Cuando hablamos de nivelar la producción, hablamos de eliminar un desperdicio que supone un coste muy alto, y ese es el nivel de stock.

Si queremos reducir desperdicios, tenemos que reducir el stock para tener el menor volumen de inventario posible para atender al cliente, pero no mas del necesario para evitar que la empresa gaste un capital en producir stock que se va a quedar en el almacén esperando a que alguien lo pida.

Si no lo ves así, imagina que las cajas que tienes en el almacén estuvieran llenas de billetes de 500€. ¿Cuántas querrías tener en las estanterías?

Sin duda las menos posible para poder evitar que te las robaran, que se extraviaran, que se quemaran en un incendio, etc.

La idea es que los billetes de 500€ los quieres tener en tu cuenta bancaria, no en una estantería. Del mismo modo, cuantas mas cajas de stock en tu almacén , menos billetes en tu cuenta bancaria.

Ahora bien, ¿eso como se hace? Nivelando la producción, claro.

Si pero es que nivelar la producción es imposible, ¿verdad?, eso es lo que te van a decir el 99% de las personas de producción con las que trabajes.

Pero es relativamente sencillo nivelar la producción, pero para eso tenemos que hacer dos cosas:

1º Tenemos que analizar cuantas referencias suponen las ventas de tu empresa, y veras que la mayoría de las ventas se producen con solo unas pocas referencias, las llamadas A en una clasificación ABC.

Seguramente tus ventas son mas o menos así:

Como ves un 50% de las ventas se producen con un 6% de las referencias, por lo tanto si somos capaces de nivelar ese 6%, habremos reducido nuestro stock en un 40%.

Ahora viene la 2ª parte, tenemos que analizar quien compra esas referencias y de que modo, para ello tenemos que coger nuestros clientes y hacer algo parecido, y veras que una docena de clientes como máximo compran el 80% de esas referencias.

Ahora ves a hablar con ellos, NO HABLES CON LOS VENDEDORES DE ESOS CLIENTES, ves con los vendedores pero habla directamente con ellos, y pregúntales, porque compran de este o de aquel modo.

Te llevaras sorpresas como que te dirán que compran grandes cantidades porque no se fían de las entregas de tu empresa, o que compran grandes cantidades para poder hacer promociones para sus clientes finales, etc.

Con esa información proponles hacer un kanban para ellos de tal modo que si compran de 50 en 50 unidades, tu les vas a reservar 50 unidades para suministrar inmediatamente, o algo similar.

De este modo empezaras a nivelar la producción, y aunque tengas que mantener algunas cajas en el almacén, no necesitarás mantener tantas cajas o pallets como hasta ahora.

Así como ves, nivelar la producción no es muy complicado si te centras en las referencias que mas ventas suponen y de ellas en los clientes que mas compran esas referencias.

Posteriormente puedes empezar a analizar las siguientes referencias, las que hemos coloreado en amarillo, y tu producción se nivelará todavía mas.

Alguno dirá que eso lleva mucho trabajo, pero como siempre os digo, lean es sencillo, pero no fácil, lleva esfuerzo y dedicación, pero es que si no fuera así todo el mundo lo haría y sus empresas serian las lideres del mercado, pero la realidad es que lideres son solo unos pocos, los que trabajan mejor (no mas) que los demás, aprendiendo de los mejores.

Tenéis mas información sobre nivelación en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:

https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona

Gemba. Preguntas incomodas.

Muchas veces explicamos en los seminarios sobre lean lo importante que es estar en el gemba, el lugar donde suceden las cosas, en nuestro caso en la planta de producción o en el almacén, sin embargo, algunos no entienden porque tenemos que estar en el gemba tanto tiempo, ni para que estar allí.

Estar en el gemba es una cuestión de que tu veas lo que sucede, no de que los operarios te vean a ti, para que no trabajen mas relajadamente.

En ocasiones los grandes jefes visitan la planta y sucede algo como esto:

Se les da un discurso de bienvenida, se les enseñan los gráficos de colorines que muestran lo bien que van los envíos, la producción, la calidad, etc.

A continuación se les muestra la fabrica que ese día está impoluta, sin cosas por medio, sin manchas de aceite, hasta casi sin ruido de producción, (en ocasiones parece un quirófano mas que una fabrica) y se les hace una demostración de cómo producimos y los operarios hacen todo correctamente.

Finalmente les mostramos la esquina lean, donde están los gráficos de las 5S, les mostramos varias tarjetas kanban y fin de la visita.

Los jefes contentos y nosotros aliviados porque ya se han marchado.

Pero en un paseo gemba la cosa es muy diferente.

Normalmente empezamos por el producto que mas fabricación tiene, ya que seguramente será el que mas inventario tendrá y mas problemas de calidad, y empezamos por el almacén de producto terminado, o por la zona de expediciones.

Y ahora empezamos a preguntar a los team leader, las preguntas incomodas como:

¿Qué tal respondemos a las demandas del cliente? ¿Entregamos todo a tiempo o tenemos roturas de stock? ¿con que frecuencia?

¿Cómo decidimos cuanto inventario mantener? ¿Podemos decidirlo nosotros según la demanda o solo decide el MRP?

¿Qué método utilizamos para ajustar los cambios en la demanda del cliente?

¿Qué variación de la demanda tenemos y que lo causa?

Y son preguntas muy incomodas porque la mayoría de los team leaders o supervisores no tienen respuestas convincentes o ni siquiera las saben.

Ahora seguimos caminando hacia atrás a la zona de producción para ir pasando por los puestos y llegar al primero de ellos. Pero ya empezamos a ver cosas que no nos cuadran. Y volvemos a preguntar.

¿Cuáles son vuestros mayores problemas? ¿hay problemas de capacidad? ¿existen problemas de cambios de programación en la producción? ¿cómo los resolvéis?

¿Cuántos incendios (problemas urgentes) tenéis que apagar por turno? ¿o por hora? ¿Realmente se utilizan los procesos de trabajo estandarizado? ¿cada cuanto tiempo se hace el mantenimiento preventivo a las maquinas?

¿Cada cuanto tiempo se cambian las tarjetas kanban? ¿contienen las cantidades correctas o nos quedamos sin stock cada pocas horas?

Ahora preguntamos a los operarios y no a los jefes ¿cuándo fue la ultima vez que participaste en un kaizen? ¿cada cuanto tiempo te dan formación para desempeñar nuevas funciones y ser polivalente? ¿Se utilizan las pizarras de producción programada? ¿Se atienden los comentarios que hacéis de problemas de producción? ¿podéis hacer comentarios sobre los problemas de producción? ¿tenéis reuniones de 5 minutos con los team leaders antes de empezar el turno? ¿se os explican las necesidades del día y los problemas o defectos de calidad que ha tenido el turno anterior? ¿Tenemos problemas de seguridad, calidad, entregas a tiempo o coste?.

Que diferente de la visita de los grandes jefes, ¿verdad? Pero si realmente queremos ser lean tenemos que hacer las preguntas incomodas, las que muestran los problemas. Esas son las que hacemos los auditores y las que nos permiten ver la diferencia entre lo que nos dice la dirección y lo que realmente sucede en la planta.

A partir de ahí ponemos en marcha un plan de mejora, pero sin esas preguntas, no hay nada que hacer porque estaremos dando palos de ciego.

Es frustrante, dirán algunos y es verdad, pero solo se mejora si se toma nota de la realidad, no de los informes oficiales de la empresa y empezamos a cambiarla.

La diferencia con las preguntas de los jefes, es que como mucho te preguntan como van las cosas, o que ha sucedido con el pedido de mi cliente, o como vamos a cerrar el trimestre, pero no les interesa lo demás, para eso estas tu como responsable de planta o de producción, por eso tu tienes que estar en el gemba cada día y tomar nota de todas esas preguntas y buscar las respuestas.

Parece abrumador, ¿verdad?. Si, pero no tienes que arreglar todo en un mes, tienes que primero tomar nota, después crear equipos de trabajo y a continuación ir resolviendo problemas cada día con tus equipos. Ten en cuenta que nadie sabe mas de las maquinas que los operarios que se pasan 8 horas trabajando con ellas, así que utiliza sus cerebros no solo sus manos.

La diferencia entre la visita de los jefes y tu paseo gemba es que ellos vienen de turismo a ver la planta, a darse una escapada de la oficina, pero tu trabajas en ella, tu no estas de vacaciones.

Recuerda que tienes que hacer 3 cosas antes de dar tu paseo Gemba:

1º El propósito. ¿Por qué voy a dar el paseo? ¿qué quiero entender realmente bien de lo que pasa en la planta?

2º El proceso. ¿Cómo voy a hacer el paseo? ¿cuál es el flujo que quiero entender? ¿por donde empezar? ¿cuánto tiempo voy a dedicar al paseo? (no trates de ver todos los procesos el mismo día, ve paso a paso).

3º La gente.  ¿Cómo puedo hacer que los operarios estén alineados con los objetivos fundamentales? ¿Cómo puedo saber si están sobrecargados con demasiadas cosas que hacer? ¿Cómo puedo verificar que trabajan en condiciones adecuadas y no en medio del caos?

Si compruebas estos 3 puntos antes de empezar tu visita DIARIA al gemba, verás como tienes éxito y mejoras la situación en pocas semanas.

Tenéis mas información sobre Gemba en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona

Como empezar un proyecto lean. Paso 5.

La ultima pregunta que dejábamos pendiente, era que hacer con los problemas de calidad.

Pero para eso tenemos que saber qué significa calidad

Calidad es simplemente, hacerlo bien a la primera.

¿Que dice Toyota sobre ello?

1º Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.

2º Incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente.

3º Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia.

4º El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.

5º Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor contramedidas.

6º Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.

Así que Toyota utiliza una sistema llamado Jidoka que básicamente lo que hace es que la maquina se pare cuando hay un defecto.

El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al pararse se ilumina un tablero llamado Andon y esto le permite saber que maquina atender.

El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que sino pasara a las siguientes áreas.

La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar mas errores cada vez que hay un defecto.

Si parar la línea, eso que nuestro jefe dice que está prohibido, pero es preferible parar la línea que seguir produciendo productos defectuosos que cuestan dinero a la empresa, porque habrá que reprocesarlos o incluso desecharlos.

Pero para poder detectar si un producto es bueno o no, los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o 3, pero no mas.

No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.

Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos

Para que el sistema funcione, los ingenieros deben estar en la fabrica, y no en su despacho y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto como se detectan.

Sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.

Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho mas concienciados y comprometidos a resolverlos.

La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal

Aquí es donde entran en juego las hojas de producción que tienen que verificarse cada hora por el responsable (si cada hora, aunque no te apetezca hacerlo) y diariamente por el jefe ya que en caso contrario no valen para nada, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.

Esta herramienta deja de usarse porque la gente se cansa , sin embargo es muy útil para saber que problemas surgen y ver que acciones tomar.

Para esto hay que cumplir el 1º mandamiento lean (no mentir), si se miente no sirve para nada.

Si no hay un sistema para analizar los datos y ver los problemas no se efectúa el progreso.

Mucha gente no quiere exponer problemas para no sentirse incompetente, les da miedo y prefieren callarse.

Como veis son herramientas sencillas, pero se necesita disciplina para ejecutarlas todos los días, cada hora.

¿Estas dispuesto a hacerlo? ¿O prefieres solo quejarte de los problemas que tienes?  

Hasta aquí he expuesto los 5 pasos mas importantes para empezar a aplicar lean, espero que os hayan servido, pero por favor enviad vuestras preguntas o sugerencias a la sección de comentarios para poder ayudaros.

Saludos.

Luis Perona.