Objetivos, ¿para que sirven?

A veces algunas personas me preguntan que es Lean.

La respuesta mas sencilla es que Lean significa el esfuerzo continuo para mejorar la seguridad (de los operarios), la calidad (de los productos), flexibilidad y la productividad por medio de involucrar a los empleados en la resolución de problemas cada día.

La idea no es hacer que la gente trabaje mas duro sino que trabaje de forma mas inteligente

¿Cómo lograrlo?

Una de las frases típicas de lean es :

“Ves y mira” ese es el fundamento de las practicas lean, es el liderazgo desde el frente, verificando la situación por uno mismo, hablando con la gente para aprender y ayudarles.

Escuchar significa entender las barreras que las personas ven en su camino para lograr el objetivo, ver los obstáculos que ellos tienen poniéndonos en su puesto.

Entender no significa estar de acuerdo, pero es un fundamento imprescindible para tener buenas relaciones de trabajo

Al final el desafío es encontrar los problemas adecuados (los que nos cuestan dinero) y trabajar duro para involucrar a la gente para resolverlos.

Para definir el éxito tenemos que tener métricas que realmente importen.

Tenemos que ser capaces de contar los aciertos y los errores, sin embargo en muchos sitios la gente trabaja como en un campo de futbol en el que no se sabe el resultado y no hay arbitro para señalar las faltas y sacar las tarjetas.

La rentabilidad es el resultado de lo que hacemos, centrarse únicamente en los resultados es como intentar conducir un coche mirando solo por el retrovisor.

Los números de los financieros son consecuencia directa de la productividad física de las personas en las operaciones.

Por tanto si quieres mejorar los números tienes que mejorar la productividad.

La pregunta clave entonces es:

¿Cual es el propósito de una fabrica? ¿Fabricar un producto?

Tienes que mirar tu trabajo desde la perspectiva de tus clientes, ¿que valoran ellos?

Buenos productos entregados a tiempo, así que eso es lo que tenemos que hacer, enviarles a tiempo los productos de calidad que nos piden, así de simple.

Si estamos de acuerdo en lo que significa el éxito y lo dividimos en pequeños pasos  (aquellos que los operarios pueden conseguir) podemos mejorar de forma creativa.

Al dividirlo en pequeños trozos, demostramos a las personas que pueden conseguirlo y eso hace que se comprometan según van viendo las mejoras.

Es lo mismo que si vas al medico y te dice que dejes de beber, que pierdas 15 kilos y hagas una hora de ejercicio cada día.

Cuando sales de la consulta te dices a ti mismo, eso es imposible.

Sin embargo reducir esos objetivos a partes mas pequeñas nos permite lograr el éxito, por ejemplo por medio de beber solo los fines de semana, hacer 15 minutos de ejercicio diario y reducir la cantidad de fast food a solo 1 día por semana, vemos que es factible.

Después podemos aumentar los objetivos cuando hayamos sido capaces de lograrlos.

En las empresas las pizarras son esenciales porque permiten visualizar ese éxito que hemos definido colectivamente, funcionan como el marcador de un partido de futbol.

Lo vemos todos, lo sabemos todos, y por tanto todos podemos actuar apropiadamente.

Ahora mostramos a todos lo que quiere el cliente y lo hacemos visible por medio de las pizarras, explicándoles que tienen que hacer en su puesto de trabajo.

Ahora al mirar la pizarra, todos saben como va el partido y si no va bien, analizamos porque por medio de los kaizen en base a los comentarios de las pizarras.

Para resolverlo, los operarios y los responsables tienen que analizar que es lo que falla para buscar soluciones eficaces.

Toda la empresa funciona igual, la idea es que cada persona tiene que tener un objetivo claro de lo que tiene que hacer, un plan para saber como hacerlo y una forma de expresar los problemas que tiene que no le permiten conseguirlo.

Ahora los responsables tienen que definir cuales son los problemas mas importantes a resolver primero (los de seguridad de los operarios y calidad los primeros)  y trabajar con sus operarios para encontrar soluciones a los mismos (ambos, jefes y operarios). 

Mas información sobre objetivos en mi libro ExceLEANcia.

Este es el enlace:  http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.

Luis Perona

Takt time para una línea de producción compartida

Todo el mundo que ha trabajado en un proyecto lean, sabe como evaluar la información (el takt time, la nivelación, etc.) para una maquina que solo produce un tipo de producto.

Proceso A-> Proceso B-> Proceso C-> Proceso D-> Proceso E

¿pero como hacerlo en una maquina que produce 2 tipos de productos?

En el dibujo, la empresa tiene 2 tipos de productos que pasan por diferentes procesos, pero hay una maquina (proceso C) por la que pasan ambos productos.

Imaginemos que la compañía trabaja 5 días a la semana con 8 horas de trabajo y una pausa de 30 minutos. Por tanto el tiempo disponible para producir es de 7.5*60=450 minutos/día.

Supongamos que el cliente pide estas cantidades:

Familia 1 de productos = 200 unidades semanales lo que supone 40 unidades diarias

Familia 2 de productos = 100 unidades semanales lo que supone  20 unidades diarias

Calcular el takt time es el primer paso.

Pero debemos calcular el takt time para cada familia de productos.

Takt Time Familia 1 = 2250 min (7.5 horas x 5 días) / 200 Uds. = 11,25 min/Ud.

Takt Time Familia 2 = 2250 min / 100 Uds. = 22,5 min/Ud.

Ahora evaluemos el tiempo de proceso de las unidades por cada proceso, lo que se conoce como el tiempo de ciclo.

Proceso A  Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E

C/T A = 10 min. C/T B = 5 min. C/T C = 4 min. C/T D= 7 min. C/T E = 4 min.

Y para la familia 2 exactamente lo mismo.

Proceso 1 Proceso 2 Proceso C Proceso 4 Proceso 5

C/T 1= 13 min. C/T 2= 11 min. C/T C= 13 min. C/T 4= 10 min C/T 5 = 7 min.

Para comprobar si las maquinas son capaces de satisfacer la demanda del cliente utilizamos un grafico con los tiempos de ciclo, también llamado grafico Yamazumi.

  

Este es el de la familia 1

Este es el de la familia 2

Como vemos el tiempo de ciclo de cada uno de los diferentes procesos es menor que el takt time.

Como tenemos una serie de maquinas dedicadas a una sola familia no hay problema en entregar a tiempo, pero el problema viene en aquella maquina compartida para ambas familias.

¿Podemos entregar a tiempo?

Para responder tenemos que explicar el concepto de capacidad.

La capacidad de una maquina es la máxima cantidad de piezas que puede producir en un tiempo determinado.

En este caso la maquina trabaja 450 minutos al día (7.5 horas).

Ahora si revisamos nuestros gráficos vemos que la maquina 3 puede producir:

De la familia 1 = Tiempo productivo / Tiempo de ciclo = 450 Minutos / 4 Minutos = 112,5 Unidades al día

De la familia 2 = Tiempo productivo / Tiempo de ciclo = 450 Minutos / 13 Minutos = 34,6 Unidades al día.

Ahora bien si queremos nivelar la producción deberíamos producir las cantidades que habíamos planificado diariamente:

40 unidades de la familia 1

20 unidades de la familia 2

Pero tenemos que tener en cuenta que para cambiar de un tipo de familia a otro hay que hacer cambios de utillaje, supongamos que en nuestro caso es de 30 minutos.

El tiempo que la maquina estará produciendo será:

40 Uds. X 4 min (familia 1)+ 20 Uds. X 13 min (familia 2)+ tiempo de cambio de utillajes (30 minutos) = 160+230+30=450 minutos.

Así que la maquina está al máximo de su capacidad.

Como vemos podemos producir la cantidad requerida en el takt time, pero si hay cualquier incidencia tendremos problemas, por tanto hay que buscar algún sistema que nos permita producir mas, o crear un buffer stock que nos de la posibilidad de entregar cada semana la cantidad solicitada,  quizás por medio de trabajar durante un fin de semana.

Tenéis mas información sobre como nivelar las cargas de maquinaria en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace para adquirirlo.

http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.

Luis Perona.

Ebola.Lo que no pagues en formación lo pagarás en reclamaciones

Esta frase es una de las típicas del sistema lean y muestra a las claras lo que ha sucedido en España con el primer contagio de Ebola esta semana.

Hace unas semanas se trajo de África a 2 misioneros españoles que habían contraído la enfermedad para tratarles en mejores condiciones que las que había en los países donde se encontraban, algo lógico desde cualquier punto de vista.

Sin embargo lo que se mostró en televisión respecto a todos los protocolos (que palabra tan chula) de seguridad y todos los controles para evitar contagios, ha resultado publicidad y no realmente un procedimiento efectivo.

Poco a poco nos vamos enterando que a los operarios (médicos, enfermeras, conductores de ambulancia, etc, ) se les dio un charla breve de cómo debían ponerse y quitarse los trajes de aislamiento.

Después parece que no se verificaba exhaustivamente como se quitaban esos trajes, sino que cada uno lo hacia por su cuenta, y por ultimo (lo mejor) es que esas personas que habían estado en contacto directo con el virus, se iban a trabajar al día siguiente a otro hospital, se iban de vacaciones o incluso se iban a unas oposiciones. Vamos que si queríamos que el virus se extendiera por otras zonas no podíamos haberlo hecho mejor.

Todo esto demuestra lo que digo en el titulo del post, lo que no se invirtió en formación y seguimiento de los operarios, se esta pagando ahora en reclamaciones.

Ahora tenemos a media docena de personas infectadas en el hospital, ahora hay 2 plantas del hospital desalojadas, ahora tenemos multitud de reuniones de dirigentes, responsables políticos, y demás personal responsable para ver que se ha hecho mal. Ahora tenemos a todos los políticos dando explicaciones en comisiones de investigación para explicar todo.

Y eso , ¿cuánto cuesta?  Seguro que un 100% mas de lo que habría costado dar el entrenamiento adecuado a los operarios y haber efectuado el seguimiento correcto para asegurarse de que lo hacían bien.

Pero como desde el día que se crearon las excusas se acabaron los problemas, pues ya está la solución, la culpa es de….. el operario.

En este caso la enfermera contagiada, que lo hizo mal.

Por supuesto de quien iba a ser la culpa, los grandes jefes lo hicieron bien, dieron las instrucciones oportunas, explicaron con todo lujo de detalles y con explicaciones teóricas y practicas como ponerse y quitarse los trajes y como efectuar las desinfecciones de las áreas contaminadas.

Pero los operarios como son tontos lo hacen mal. De hecho hasta un responsable político comento que no hace falta hacer un master para ponerse un traje.

Quizás lo que haya que hacer es multar a la enfermera por ser tan negligente.

Ayer de nuevo veíamos otro ejemplo de lo tontos que son los operarios cuando un operario de limpieza se quitaba el traje en plena calle después de hacer la desinfección del domicilio de la enfermera. Curiosamente sin ningún responsable con el para verificar que lo hiciera correctamente. Estos operarios……

De nuevo la filosofía lean es cierta, en otra famosa frase dice:

Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado.

Pues señores maestros (políticos, directores, consejeros, etc) han metido ustedes la pata, han enseñado mal, no han verificado los protocolos (palabra estupenda), no ha hecho el seguimiento apropiado y ahora tienen a todo un país y a la Unión Europea, tirándose de los pelos por semejante despropósito, además de ser el hazmerreir de todo el mundo en todas la televisiones y periódicos.

Desde luego mejor nos iría a todos si los grandes jefes hicieran lo que tienen que hacer que es tratar con respeto a sus operarios por medio de realmente involucrarse en verificar que las cosas se hacen como se tienen que hacer, pero claro eso cuesta, es mas cómodo estar en el despacho y dar las ordenes a los subordinados para que hagan las cosas.

Por cierto nadie dimitirá porque la culpa es siempre de los operarios que como todo el mundo sabe son tontos.

Saludos.

Luis Perona