¿Cómo se aprende Lean?

Esta es una pregunta que muchas veces me hacen, y es que para el que es nuevo en el mundo lean, le parece que es como cualquier otra materia que se aprende en un curso o una academia.

Algo como aprender ingles, o informática o cualquier otra actividad que utilizamos en nuestro trabajo.

Sin embargo aprender lean es como aprender a conducir, en una autoescuela aprendemos la parte teorica (las señales, el código de circulación, etc) y también nos enseñan la parte practica (aprendemos a conducir con un profesor al lado, aprendemos a aparcar, etc), pero seguro que todos estamos de acuerdo que eso no es saber conducir, incluso si sacamos el carnet a la primera.

A partir de entonces empieza lo difícil, ahora es cuando vas solo en el coche y tu y únicamente tu eres responsable de lo que hagas con tu vehículo.

Por eso te encuentras que otros te adelantan rápidamente por cualquier lado cuando tu vas despacio porque no te atreves a ir mas deprisa, y sobre todo cuando nos disponemos a aparcar el vehículo y tenemos varios conductores detrás y no nos entra el coche en hueco, nos entra el pánico o la vergüenza, eso solo se sabe cuando se experimenta.

Lo mismo se puede decir de Lean, podemos aprender la teoría (las 5S, las tarjetas kanban o el VSM) y también un poco de practica (el maestro nos enseña con un ejemplo real como se utilizan esas técnicas).

Pero ahora vuelves a tu fabrica y te toca a ti empezar a poner en marcha todo lo aprendido e igual que le pasa al que intenta aparcar, te preguntas ¿y porque no me sale? Y te asaltan miles de preguntas para intentar apagar todos los incendios que tienes en tu trabajo, además de poner en marcha otra forma de trabajar.

¿Qué hacer? Hay una solución igual que al conducir, seguir el método a rajatabla, no hay atajos, no esperes solucionar todos los problemas de tu empresa en 3 meses, mas bien concéntrate en lo básico, igual que cuando empiezas a conducir revisas lo básico (los espejos retrovisores, el cinturón, metes el embrague y…. arrancas)

Así concéntrate en lo básico, por ejemplo las 5S o empieza a practicar con las tarjetas kanban, no lo harás bien a la primera, igual que no conduces bien a la primera, pero poco a poco veras que se te hace mas sencillo y que los problemas no son tan graves como parecían.

Eso si empieza a practicar lo que en lean se llama ir al gemba, ve donde trabaja tu gente, pregúntales que les preocupa sobre su forma de trabajar, donde están los fallos, habla con ellos lo máximo que puedas para entender que les sucede y ahora empieza a buscar con ellos (nunca tu solo) como resolverlos.

Al principio veras que resuelves problemitas pequeños, pero poco a poco te sentirás mas cómodo y resolverás problema mayores.

A la hora de elegir problemas, primero céntrate en la calidad, no en la rapidez, si produces mas rápido pero mal, tendrás que reprocesar o tirar parte de la producción y eso no es lean sino todo lo contrario.

En resumen, lean no se aprende mas que lo básico, lean se experimenta, por medio de trabajar con tu gente, ellos son los que mas saben de su puesto de trabajo y tu sabes de técnicas que permiten resolver problemas, uniendo ambos tendréis éxito en mejorar o eliminar los problemas que tienes hoy.

Así que cuando me preguntan como se aprende lean, les explico que o trabajan con alguien experimentado que les guie (como en la autoescuela) o empiezan por su cuenta con los conocimientos básicos y experimentando cada día y aprendiendo de los errores.

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Saludos.

Luis Perona

Mas madera!!!! Es la guerra!!!

Hay una película de los hermanos Marx en la que se ve un tren de vapor que quieren que vaya más y más rápido, para ello le van echando en la caldera toda la leña que tienen y cuando ya no queda más, empiezan literalmente a desmontar el tren haciendo leña de los asientos y las paredes de los vagones (que en aquella época eran de madera)

El maquinista (Groucho Marx) les pide más madera para ir más rápido al grito de !Mas madera, es la guerra!!! hasta que se ve la imagen de la locomotora y el resto de vagones a los que sólo les queda el chasis porque ya no hay nada más que utilizar como combustible.

Esta imagen me viene a la memoria por una pregunta que me hizo una lectora de este blog, ella que trabaja en un almacén de una empresa de automoción me indicaba que tienen muchos errores en los pedidos de repuestos a los concesionarios ya que el sistema que utilizan para el picking no se basa en lectura de códigos de barra sino que el operario lleva una lista de picking y va cogiendo las unidades seleccionados, los embala y se envían al cliente

Al trabajar de este modo durante todo el día los errores son frecuentes ya que el operario se puede confundir de referencia o de cantidad

Parece que la empresa no quiere poner un sistema de lectura de códigos por razones económicas, por tanto nuestra amiga tiene un problema y por eso me pregunto que podía hacer

La sugerí utilizar un sistema basado en doble filtro un operario hace el picking en la estantería y otro el packing antes de enviarlo al cliente volviendo a comprobar que no hay errores

Sin embargo me dijo que ya lo había propuesto pero se lo habían denegado desde la central porque era improductivo, y ahí es donde viene la idea de los hermanos Marx, es más productivo correr que hacerlo bien, en otras palabras para que el ratio de pedidos enviados a tiempo salga bien, no nos preocupa si lo que enviamos es correcto, ese ya no es problema nuestro, es del cliente. Como los Marx, no importa como quede el tren lo que importa es correr.

Parece que el departamento de calidad de esta empresa hace inspecciones puntuales de los pedidos pero no son concluyentes para cambiar el sistema de preparación de pedidos.

La ventaja que tiene la empresa es que sus clientes están cautivos, es decir no se pueden ir a la competencia ya que son distribuidores de la marca, en caso contrarió seguramente se habría cambiado el sistema ante la disminución de ventas.

En vista de esto explique a nuestra amiga que este tema de la productividad basada en números y porcentajes es un error recurrente en muchas empresas ya que los que verifican los ratios son personas metidas en un despacho pero que no se van a hablar con los clientes para ver si están satisfechos ni se bajan a ver a los operarios de almacén para ver como mejorar su forma de trabajar, a ellos solo les interesa ver que los números mejoren, o como Groucho Marx que el velocímetro vaya más rápido.

Error gigantesco, y es que el objetivo número 1 de las empresas es ganar dinero y para ello necesitan clientes que compren y a su vez para lograrlo tienen que estar satisfechos, en caso contrario se van a la competencia

Por eso el mandamiento número 1 de lean es producir con calidad, Toyota usa el sistema Andon para parar la línea de producción cuando hay un error o defecto, imaginarios lo que eso significa en pérdidas económicas!! Pero no les importa con tal de que la producción sea perfecta.

Para poder ayudar a nuestra amiga la pedí que hiciera un cálculo económico sencillo, que verificara lo que le habían costado los errores a la compañía en los últimos meses.

Para ello tenía que sumar el coste de transporte de vuelta de las unidades erróneas recibidas por el cliente+ el coste de preparar el nuevo pedido+ el coste de volver a enviar el pedido correcto.

Si le deja ver lo que la empresa ha gastado innecesariamente en el último año a alguno de los jefes seguramente se echará las manos a la cabeza y hará algo para que no se despilfarre innecesariamente

Espero que nuestra amiga tenga suerte y la escuchen para que sus clientes no sigan padeciendo las ideas productivas de sus jefes.

Tenéis mas ideas sobre como verificar la producción en mi libro Exceleancia, este es el enlace:

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Saludos.

Luis Perona

Kaizen caso práctico 6

Otra ideas que surgieron en los Kaizen fueron:

3- Picking /packing

Nuestro sistema informático obligaba a escanear 2 veces los productos, una vez en el picking y otra en el packing.

La lógica de esta decisión era que se establecían 2 filtros para evitar reclamaciones.

Sin embargo en los almacenes hay muchos inteligentes que encuentran sistemas de ahorro de tiempo inmediatamente (ojala dieran sugerencias a la dirección).

Así el operario utilizaba el escáner para pasar los códigos de barra al efectuar el picking, sin embargo en el paso siguiente pasaba el código de barras sobre un producto e introducía la cantidad manualmente.

Esto produjo algunas reclamaciones por parte de clientes que habían recibido mercancía de menos o de mas (estos son los verdaderos buenos clientes).

Así teníamos que buscar un sistema que obligara al operario a escáner 2 veces el código.

¿Como hacerlo? Solo se nos ocurría poner un policía vigilando lo que hacían lo cual era absurdo.

Sin embargo se nos ocurrió la idea de que si la persona que hacia picking no podía hacer packing, el segundo operario no sabría si el primero lo había hecho bien, así que era un riesgo que podía penalizarle.

Así pusimos un sello al albaran donde se indicaba quien había hecho picking y quien packing, y al hacer las operaciones tenían que indicar su numero de operario.

Por tanto se elimino el problema de las reclamaciones por mercancía entregada en cantidades distintas a las indicadas en la documentación.

De hecho se nos dio algún caso en el que el cliente reclamaba que no había llegado la cantidad correcta y al explicarle el sistema de preparación dándole el nombre de los operarios el día y la hora en que lo habían preparado, milagrosamente comprobaron la mercancía y la cantidad extraviada apareció.

En 3 años con este sistema, el volumen de reclamaciones ha sido de 5 sobre un total de 10.000 envíos.

6-    La zona de pedidos terminados se satura, y se mezclan pedidos.

Al trabajar con un sistema push uno de los problemas es la cantidad de inventario en proceso y este al acabar va a la zona de preparación de pedidos originando un cuello de botella.

El problema se soluciono al pasar a una producción pull en la que se fabrica lo que necesita el cliente y cuando lo necesita.

7-    Retractiladora. / Fleje de plástico.

Como norma siempre habíamos retractilado los pallets que enviábamos a nuestros clientes, pero al analizar el flujo del valor nos dimos cuenta de que los clientes no lo valoraban.

Así que buscamos un sistema mas rápido y económico.

Llegamos a la conclusión de que si el envió tenia cajas estándar, estas se podían flejar con plástico al pallet y por tanto evitar el retráctil.

Este sistema nos remitió ahorrar tiempo y mucho dinero en plástico.

En este momento se retractilan un 15% de los pallets ( los que tienen cajas no estándar).

Almacenaje.

Plan de reorganización de estanterías.

Uno de los problemas que teníamos es que el sistema de estanterías utilizado era estándar y no acorde a nuestros productos y necesidades, así decidimos mejorarlo creando niveles altos para los pallets mas voluminosos y dejar la mayor parte de la mercancía a nivel suelo para poder acceder a los productos sin necesidad de tener que utilizar una carretilla.

Así colocamos los productos en 2 niveles, uno en el suelo y otro igual encima.

Al terminarse el de nivel suelo, el runner bajaba el de nivel superior al suelo y dejaba el hueco de arriba libre para la siguiente reposición de fabrica.

Además teníamos muchos productos con cantidades y volúmenes pequeños colocados sobre pallet, lo que dificultaba el picking y desaprovechaba el espacio.

Así decidimos colocar unos tableros de madera a nivel de 70cm de altura y sobre ellos colocar algunas de nuestras cajas en posición horizontal de manera que sirvieran para colocar en cada caja una referencia.

Este sistema mas las estanterías dinámicas permitieron reducir el espacio de almacenaje en 800m2.

El ahorro es de 800m2 X 7€/m2= 5600m2 mensuales

El coste de las cajas ha sido cero y el de los tableros de 150€.

Este es el ultimo post sobre los eventos kaizen que pusimos en marcha.

Lo interesante de este tema es que todos los kaizen vinieron con la colaboración de los operarios que estuvieron dando sugerencias para mejorar en todos los aspectos, calidad, rapidez y eficiencia.

Esta es la parte mas difícil, conseguir que los operarios colaboren, al principio cuesta mucho, pero cuando se dan cuenta de que sus sugerencias realmente se toman en cuenta y se ponen en marcha cuando son viables, empiezan a dar mas y mas y eso produce una competencia sana entre ellos para seguir dando sugerencias.

Por supuesto eso no sucede por casualidad, mi labor en este caso como responsable fue la de andar mucho por todos lados con los operarios, ver su forma de trabajar y preguntarles muchas veces porque hacían las cosas de esa manera.

Poco a poco se fueron abriendo y empezaron a dar ideas, y al ver que se valoraban sus aportaciones siguieron haciéndolo.

En total en 3 años dieron mas de 300 sugerencias que se pudieron poner en practica y nos permitió reducir el coste en un 40%.

Teneis mas información sobre kaizen en mi libro Exceleancia, este es el enlace: http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.

Luis Perona

Kaizen caso práctico 5

Otra ideas que surgieron en los Kaizen fueron:

Area de embalaje.

5-    Clavadoras para etiquetas.

Otro problema que teníamos es que las etiquetas de dirección no pegan bien en la madera de las bobinas, cayéndose y quedando la bobina sin información de destino con el consiguiente retraso en la entrega.

Buscamos diferentes pegamentos pero ninguno era bueno, así optamos por grapar las etiquetas a la madera con grapadoras manuales.

Sin embargo las grapadoras (aun las de tapicero) no eran muy practicas ya que las grapas se atascaban, y se perdía tiempo.

¿Que hacer?

Encontramos un tipo de grapadora-martillo, la cual permitía grapar golpeando sobre la madera como con un martillo.

El problema se solucionó no hubo mas etiquetas despegadas o caídas

Area de Compras.

Las bobinas recibidas se podían estropear al descargar y se tiraban a la basura, sin embargo este era un despilfarro absoluto.

Así dedicamos una zona en la campa donde dejar las bobinas dañadas y poder devolverlas al proveedor para que las reparara.

Sin embargo queríamos ir a la raíz del problema y este era que las bobinas no se dañaran al descargarlas.

¿Por que se dañaban? Las bobinas venían apiladas sobre los flancos (tumbadas) en el camión pero no sujetas mas que con las cinchas del mismo camión.

Propusimos al proveedor que las retractara con plástico en grupos de 4 de forma que hubiera 2 bloques de 4 en el camión (en total cabían 8 de altura), de esta forma aunque hubiera algún movimiento durante el transporte seria de un grupo de 4 bobinas y no de una sola, por lo que el peso de las 4 haría de freno en ese movimiento.

El resultado es que la cantidad de bobinas dañadas al descargar descendió un 90%.

Area de expediciones.

1-    Carpetas de colores por transportista/  sellos "printy" transportistas.

Al efectuar las cargas por parte de los transportistas, en ocasiones se daba la situación de que algunos de los documentos estaban traspapelados con la consiguiente demora para encontrarlos, además el transportista tenia que firmar un montón de documentos (2 por cada pedido que recogía) lo que originaba un tiempo extra perdido.

Para solucionar estos problemas de burocracia interna, colocamos unas carpetas de plástico cerradas en las que se indicaba el nombre del transportista y en ellas se iban dejando los documentos a entregar al mismo. Eso eliminó los traspapeleos y las perdidas de tiempo.

En relación a las recogidas, hicimos unos sellos de caucho rápido (printy) para los transportistas mas habituales, en los que se indicaba la empresa, la matricula del camión y el nombre del conductor.

Así el operario que estaba preparando la carga ya sabia que transportista vendría a recoger y directamente ponía el sello.

El transportista al llegar únicamente firmaba la documentación. El ahorro de tiempo era del 90%.

¿Por que no decir a los transportistas que compraran ellos los sellos? La experiencia nos demostró que siempre se les olvidaba o perdía, por lo que fue mas practico comprarlos nosotros.

El coste de estos sellos fue de 40€.

2-    Carrusel de códigos de barras / Etiquetas en producción con código de barras.

Cuando empezamos a utilizar escaners con lectura de código de barra el ahorro de tiempo y la reducción de errores fue muy importante, sin embargo esto servía para todo el producto que se recibía etiquetado de nuestras fabricas, sin embargo no teníamos un sistema de etiquetado para los kits producidos en almacén.

Así decidimos crear un carrusel giratorio con los códigos de barra de los productos fabricados en nuestra planta.

Sin embargo este sistema no era 100% fiable.

¿Así que podíamos hacer?

Como involucrar al departamento central de programación podía llevarnos años de espera, decidimos buscar en el mercado un software de impresión de códigos EAN128 con los campos que necesitábamos, alfanuméricos y de barras.

Así el coste de este software fue bajo y nos permitió imprimir nuestras etiquetas incluyendo nuestro código de barras y descripción del producto y la del cliente.

Los errores en picking desaparecieron.

Todas estas soluciones "de sentido común" nos permitieron solucionar problemas que a simple vista eran de poca importancia pero que creaban un coste extra que nos hacia perder dinero.

La colaboración de los operarios fue básica para lograr ponerlas en marcha.

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Saludos.

Luis Perona