Supermercados caso práctico.

Una de las cosas a las que nos enfrentábamos al analizar la demanda era que como no tenemos un flujo continuo no podíamos definir el takt time (o tiempo de producción de acuerdo a la demanda), de tal forma que decidimos buscar takt times individuales por cada tipo de servicio que damos.

Esto lo analizamos usando el cronometro, así efectuamos mediciones para las operaciones mas habituales (en nuestro caso de cable coaxial cortado, los montajes de conectores y de kits, los embalajes y las expediciones).

Con estas mediciones, nos dimos cuenta de cuanto se tardaba desde que teníamos el pedido hasta que estaba terminado y una vez conocido el tiempo total invertido ejecutamos un plan para reducirlo a la mitad

Uno de los sistemas que mejor no sirvió para poder reducir el tiempo a la mitad fue el de los supermercados.

Y es que uno de los problemas que afectaba a la productividad y al tiempo de producción eran los “paseos” para ir a por el material necesario.

Así en el corte de cable coaxial había que ir a por las bobinas vacías (en las que va enrollado el cable) las cuales estaban en la campa posterior y el tiempo de aprovisionamiento es de unos 5 minutos.

En el montaje había que ir a coger los conectores necesarios para montar el cable los cuales están en las estanterías del almacén a 2 minutos de distancia.

En los kits pasaba lo mismo y en las expediciones todavía era peor ya que teníamos un problema (según los operarios por falta de  suficientes carretillas retráctiles) ya que no dábamos a basto para preparar los pedidos.

¿Que hicimos?

Creamos 4 supermercados, uno en el corte para tener suficientes bobinas de cable y vacías por cada tipo de cable y que permitieran un mínimo de 3 horas de trabajo, y en el montaje, kits y shipping, utilizando estanterías dinámicas (con inclinación y rodillos) usando tarjetas kanban para reponer los productos.

En cada tarjeta hay un producto con un máximo y mínimo a mantener, cuando se llega al mínimo el operario que retira el producto coloca la tarjeta al revés, mostrando un color chillón que indica que hay que reponer.

Hicimos tarjetas de diferentes colores para evitar confusiones, ya que el mismo producto podía ser utilizado en varios supermercados, así el color naranja era para montaje, el amarillo para expediciones, y el rojo para kits.

Esto nos solucionaba otro problema antiguo, que era donde dejar el material a granel para ser utilizado en los kits, el cual era muy voluminoso

En lugar de efectuar grandes lotes de kits, lo que hicimos fue reducir la cantidad de cada orden de producción a la cantidad solicitada por el cliente, y en caso de que esta fuera muy grande a múltiplos de 50 unidades.

Así cada orden de producción podía tener un máximo de 50 kits.

De esta forma en el supermercado de kits podía haber suficiente stock para 100 kits e ir reponiendo producto según las tarjetas kanban se introducían.

Además las estanterías nos permitían tener el stock cerca de la zona de trabajo, todos los consumibles necesarios y evitar los paseos anteriores.

En la zona de expediciones se efectuaron grandes mejoras, ya que ahora solo una persona efectuaba el picking de productos y aprovisionaba los supermercados, de esta forma ya se había solucionado el problema de las retráctiles (que los operarios decían que no eran suficientes) reduciendo la cantidad de retráctiles a una y una transpaleta eléctrica, ahorrando 1800€ por mes en maquinaria.

El supermercado además nos permitió mantener un mínimo buffer stock para poder reaccionar a las demandas de los clientes y evitar el continuo reaprovisionamiento.

En el caso de compras, hicimos lo mismo.

Informamos a nuestro mayor proveedor de que íbamos a empezar a trabajar con un sistema de supermercado, en el cual el tendría un mínimo y un máximo por cada producto.

Cada día le enviaríamos vía mail el consumo que se había producido y el seria el responsable de reponer los productos combinando los diferentes artículos en el camión de reparto.

Como los envíos se hacian por camión completo el decidía la mejor combinación y las fechas de salida y llegada, de tal forma que evitaba las prisas de ultima hora por pedidos urgentes y también nivelaba su producción.

Además al estar en un operador logístico pagamos el espacio ocupado, pero conseguimos que ya que el proveedor gestionaba nuestro stock, fuera el quien abonara este espacio.

De esta forma evitábamos sobrecargarnos de stock, ya que el proveedor sabría que tenia que pagar mas metros cuadrados de los necesarios.

En caso de pedidos excesivamente grandes que aparecieran de golpe, tendríamos que informar inmediatamente al proveedor para reaccionar a tiempo.

Saludos.

Luis Perona

Estandarización y control visual. Caso práctico.

Una vez puesta en marcha las 5S como explique en los post anteriores, nos quedaba otro punto a tener en cuenta, este era que había que estandarizar las herramientas, documentos y útiles a tener en cada puesto y el resto guardarlo en otra parte o si no era útil tirarlo.

Así creamos una hoja A3 en el que figuraban las herramientas, útiles y documentos a tener en cada puesto con una fotografía de los mismos.

De este modo el operario no tenia que recordar sino echar un vistazo y comprobar.

La sorpresa fue que teníamos 4 veces más herramientas de las necesarias, ya que como estaban “perdidas” se compraron de mas.

Las sobrantes se guardaron en los armarios de maquinaria para mantenimiento y los operarios solo se quedaron las necesarias en sus puestos de trabajo.

Sin embargo un desafió era que los propios operarios efectuaran la limpieza de sus puestos de trabajo, ¿cómo íbamos a lograrlo?

En primer lugar estandarizamos que 10 minutos antes de la hora de salida debían limpiar su puesto, recoger sus herramientas y efectuar las tareas generales encomendadas, para ello instalamos un sistema llamado kamishibai para asegurar la limpieza y el orden.

El kamishibai es básicamente un sistema de tarjetas que se coloca en la zona de trabajo del operario indicando las actividades que tiene que realizar aparte de su trabajo normal, pueden ser diarias, semanas o mensuales.

La parte delantera es de color blanco y da una pequeña explicación de la tarea a realizar, la parte posterior es de un color llamativo. El operario debe comprobarlas antes de terminar su turno o en las horas especificadas.

Quien también lo revisa es el encargado y si hay acciones sin realizar se le da la vuelta a la tarjeta para que quede bien claro que algo está mal hecho. El operario al regresar sabe que ha dejado algo sin hacer y que su encargado lo sabe. Esto permite que se cercioren la próxima vez para evitar sanciones. A la 3ª vez el operario tendrá una sanción.

La estandarización se puso en marcha también en las oficinas, de tal forma que existieran procedimientos escritos con fotos o copias de las pantallas de ordenador y que pudieran ser fácilmente seguidos por una persona que no hubiera realizado nunca el trabajo.

Así, en caso de que alguien no asistiera por enfermedad o vacaciones, cualquiera del equipo podía realizar su trabajo sin tener que dejarlo pendiente, hasta que el titular volviera, simplemente siguiendo las instrucciones.

Estas estaban hechas para que un niño de 9 años pudiera entenderlas.

Para tener control visual de todos los temas pendientes, cada operario (incluido los de administración) tienen una pizarra delante de su puesto de trabajo donde tienen la responsabilidad de apuntarlos.

Así, en caso de que uno falte por cualquier motivo, los demás saben de qué se trata y pueden realizar las acciones necesarias.

Esto nos hizo plantearnos una matriz de riesgo de procesos, la cual indicaba cuantas tareas sabia hacer el personal y donde estaba el mayor riesgo.

En base a ella empezamos a formar al personal empezando por las tareas que suponían un mayor riesgo.

El mismo tipo de procedimientos estandarizados se pusieron en marcha para el mantenimiento, de tal modo que hubiera un procedimiento escrito y con fotos de las tareas a realizar.

Además, en cada puesto de trabajo hay una tarjeta que indica la fecha del último mantenimiento y la del próximo.

¿Cómo controlábamos la producción con control visual?

El tablero adjunto, indica los nombres de los operarios y las secciones en las que tenían que trabajar, así como el horario.

De este modo los operarios no tenían que estar esperando a recibir instrucciones, respecto a donde tenían que trabajar cuando terminaran su trabajo en la sección inicial.

La delimitación de las zonas y las pizarras han permitido que todo esté en su sitio y que las prioridades sean claras.

Un ejemplo de esto se produce en la zona de recepción.

Si estábamos esperando un material para un pedido concreto, normalmente nos enterábamos de que había llegado cuando todos los productos estaban recepcionados, inspeccionados y ubicados, normalmente demasiado tarde para poder enviarlos al cliente en el mismo día.

Para evitarlo, en la pizarra de entradas indicábamos el producto esperado, la fecha de llegada del camión prevista y la planta de la que venía.

Por tanto los operarios de recepción tenían que verificar primero el origen de la mercancía, y verificar en la pizarra si había algún producto urgente que recepcionar, si ese era el caso, efectuaban la recepción de ese producto, y lo llevaban a la zona de preparación de pedidos para que se enviara inmediatamente.

Posteriormente seguían recepcionando el resto de productos no urgentes.

El siguiente paso era definir la demanda, el takt time y los supermercados, buffer y safety stocks, lo cuento en el próximo post.

Saludos.

Luis Perona

5S o la parálisis del análisis.

Una de las situaciones que se da habitualmente cuando empezamos a aplicar las 5S es que hay que decidir que cosas se dejan en los puestos de trabajo y cuales no.

Esto en ocasiones es un autentico dilema, ya que hay múltiples opiniones sobre que se debe guardar y que se debe dejar disponible para las operaciones diarias.

Hay tantas opiniones como personas implicadas en la decisión, por eso hay una serie de trucos que pueden funcionar.

1º La decisión deben tomarla UNICAMENTE las personas que sean responsables de los materiales a utilizar. Es decir los jefes de equipo o supervisores que saben lo que necesitan en cada momento.

2º Como en ocasiones hay tantas cosas en el puesto de trabajo, parece que decidir es una tarea enorme, y se suele retrasar con cualquier tipo de excusa.  Pero hay que hacerlo y lo antes posible.

3º Para poder decidir mas fácilmente, es practico utilizar etiquetas de colores.  Uno de mis clientes creo etiquetas con 3 colores, Rojo para lo que no se necesitaba (normalmente aquello que no se había utilizado en los últimos 12 meses). Amarillo para aquello que se utilizaba de vez en cuando (digamos cada 3 meses) y Verde para lo que se utilizaba casi todos los días.

Con este sistema tan sencillo fueron etiquetando todos los materiales y utillajes que teníamos en la planta.

En la etiqueta se escribía el nombre del producto y el código de almacén, para poder identificarlos rápidamente.

Una vez hecho esto, recogimos todos los materiales ROJOS y los colocamos juntos en pallets.

Hicimos lo mismo con los AMARILLOS y dejamos únicamente los VERDES en los puestos de trabajo.

De este modo logramos liberar un 20% de espacio en la planta, que antes estaba ocupado con estanterías en todos los puestos de trabajo.

Con los productos ROJOS, se hizo un inventario y se le pasó al jefe de compras para que comprobara la fecha de la ultima compra. Si esta era anterior a 24 meses, tenia que decidir si el producto era obsoleto y se tenia que destruir o reciclar o si se podía devolver al proveedor.

Para aquellos productos inferiores a 24 meses, se podían guardar en el almacén general, pero manteniendo la etiqueta y anotando en la misma la fecha de compra, a fin de que al cumplirse los 24 meses se volviera a repetir la operación si no se habían vuelto a utilizar.

En el caso de los amarillos, se dejaron en el almacén general, pero siguieron llevando sus etiquetas, de tal modo que se pudieran identificar claramente, y un año después se volverían a revisar para saber si tenían que pasar a rojos.

Con los verdes, se verificó la frecuencia de uso, y se crearon tarjetas kanban a fin de reponer diariamente la cantidad utilizada. En un lado la tarjeta era de color blanca y en el otro roja, y en ambos estaba la referencia y la cantidad mínima y máxima a mantener en la ubicación así como la ubicación del almacén y la del puesto de trabajo.

Así el operario, cuando cogía material, verificaba si estaba en el mínimo y si era el caso, daba la vuelta a la tarjeta, dejando visible la parte roja.

Para que los operarios no tuvieran que desplazarse a por los materiales, se creó un circuito de recogida de tarjetas 2 veces al día, que permitía al responsable de almacén reponer el material rápidamente ya que solo tenia que coger las tarjetas rojas y reponer hasta la cantidad máxima, sabiendo de donde coger el material en el almacén general y donde entregarlo en el puesto de trabajo.

De este modo se acabaron los paseos de los operarios para recoger productos de los que se habían quedado sin stock.  Ellos solo tenían que colocar la tarjeta en la posición ROJA y el responsable del almacén repondría en el circuito de mañana o de tarde.

Por ultimo y para materiales voluminosos, se coloco un pallet pintado de color azul, en el que se dejaban aquellos materiales que se utilizaban de vez en cuando y que no se consumían completamente, de forma que el responsable de almacén podía retornarlos al mismo una vez utilizados.

Con este sencillo sistema se mejoró la productividad un 15%.

Espero que os sirva en vuestras implantaciones.

Saludos.

Luis Perona

Caso práctico 5S

Las 5S parece algo de poca importancia, pero es clave para una ejecución lean.

Cuando uno empieza a aplicar lean en un nuevo sitio, es lo primero que tiene que hacer para conseguir cambiar los hábitos.

A veces te encuentras cosas como estas:

En uno de mis clientes creamos procedimientos estandarizados con fotos y los pusimos en cada sección para que todo el mundo pudiera seguirlos cuando rotábamos al personal entre distintos puestos o por nuevas incorporaciones.

Colocamos un gran póster en la pared donde aparecían las 5S y su significado.

Además había que estandarizar las herramientas, documentos y útiles a tener en cada puesto y el resto guardarlo en otra parte o si no era útil tirarlo.

Así creamos un fichero por puesto en el que figuraban las herramientas, útiles y documentos a tener en cada puesto con una fotografía de los mismos.

De este modo el operario no tenia que recordar sino echar un vistazo y comprobar.

La sorpresa fue que teníamos 4 veces mas herramientas de las necesarias, ya que como estaban “perdidas” se compraron de mas.

Se reorganizaron los puestos y las sobrantes se guardaron en los armarios de maquinaria para mantenimiento y los operarios solo se quedaron las necesarias en sus puestos de trabajo.

Sin embargo un desafió era que los propios operarios efectuaran la limpieza de sus puestos de trabajo, ¿como íbamos a lograrlo?

En primer lugar estandarizamos que 10 minutos antes de la hora de salida debían limpiar su puesto, recoger sus herramientas y efectuar las tareas generales encomendadas, para ello les dimos unos check lists para asegurar la limpieza y el orden.

Estos se revisaban antes de salir por el encargado y se verificaba que las acciones estaban terminadas.

Pero además pusimos en marcha un plan de competencia entre áreas por las 5s.

Este plan perseguía una competición entre cada área para conseguir las 5S, en caso de que una sección la ganase durante un mes, todos sus miembros tenían medio día libre de vacaciones, sin embargo solamente se pueden disfrutar días enteros, por lo que hay que ganar 2 veces durante el año para poder disfrutarlo.

Si tienes en cuenta la competencia, normalmente estás dando solo un dia extra de vacaciones al año a cada persona, pero por otro lado, la cantidad de tiempo perdido en ir a “buscar cosas” lo compensa de sobra.

El plan se acogió bien por parte de los operarios y la limpieza y los hábitos de las 5S se llevaron a cabo tan pronto que pudimos reducir el coste que la empresa de limpieza nos cobraba al 50%.

Además gracias a los check list y la competencia entre las secciones, problemas crónicos de despistes que no podíamos eliminar se acabaron definitivamente.

Aqui veis como quedaron los puestos después de las 5S.

Saludos 

Luis Perona.