Como crear un kanban eficaz.

Hace unos días una persona me consultaba como crear un kanban eficaz.

Es una buena pregunta y ya he publicado algunos post sobre ello.

En cualquier caso os hago un breve resumen de cómo hacerlo.

Hay dos tipos de kanban, uno es el kanban de producción, que indica a los operarios cuantas unidades hay que producir en cada maquina.

Otro es el kanban de retirada que normalmente se usa para retirar producto ya terminado o semi-elaborado de la producción.

Muchas veces el kanban de retirada, genera la demanda del kanban de producción.

Para definir las cantidades a tener en cada kanban es recomendable tener en cuenta los siguientes datos.

1º Debemos definir el stock promedio a mantener. Lo que seria el promedio de la venta media de un articulo.

2º Como las ventas no son iguales cada día, debemos definir un buffer stock o stock de seguridad, que muestre la variación de la demanda con respecto a la venta promedio.

3º Como hay ineficiencias en la cadena de suministro o de producción, debemos crear un safety stock o stock de seguridad basado en las ineficiencias de la cadena de suministro.

Pongo un ejemplo:

1º La venta promedio diaria de un producto es de 200 unidades. Ese será nuestro stock promedio a mantener.

2º La variación de las ventas nos muestra que puede haber en un mes un 15%, por lo que hay días que vendemos 230 unidades y otros 170. Por tanto nuestro buffer stock será de 30 unidades.

3º Las ineficiencias de nuestra cadena de producción o suministro son de un 10%, lo que significa que podemos tener una falta de 20 unidades sobre el stock promedio. Nuestro safety stock será de 20 unidades.

Por tanto nuestro kanban seria el siguiente:

Stock promedio a mantener= 200 Uds.

Buffer stock= 30 Uds.

Safety stock= 20 Uds.

Stock máximo a mantener= 200+30+20 = 250 Uds.

¿Cual será el stock mínimo?

Tomamos el mismo calculo, pero le restamos el buffer y safety stock.

200-30-20= 150 Uds.

A partir de aquí tenemos que producir mas unidades para llegar al stock máximo.

De este modo nuestro stock fluctuará entre 150 y 250 unidades.

¿Cuál es el punto de pedido?

Dependerá del tiempo de producción de nuestras maquinas, y/o del tiempo de reposición de stock por parte del proveedor.

Supongamos que nuestro proveedor tarda 5 días en entregarnos la materia prima necesaria. Si tenemos una venta diaria promedio de 200 Uds. x 5 días de plazo= 1.000 Uds.

Pero como nuestro buffer y safety stock son un 15% y un 10%, el punto de pedido será de 1000+150+100= 1.250 unidades.

Por tanto cuando el stock baje de 1.250 unidades tenemos que volver a pedir.

De este modo, después de 5 días, habremos reducido nuestro stock a 250 unidades, (5 días de venta x 200 Uds. diarias), pero como tenemos nuestro buffer y safety stock, no nos quedaremos sin stock para seguir produciendo o entregando.

Ahora bien, ¿para cuantos artículos tenemos que hacer estos cálculos? ¿para todos?

No, eso seria imposible, para saber cuantos artículos necesitamos calcular, utilicemos la clasificación ABC de nuestro stock.

A= Máxima rotación

B= Rotación media

C= Baja rotación.

Solo lo haremos para los artículos A, que son los clave y los que pueden afectar a nuestros clientes en caso de rotura de stock.

Si no sabes cuales son los artículos A, utiliza la regla de Pareto, que dice que el 20% de los artículos generan el 80% de la venta.

Para esos artículos hay que hacer lo que los americanos llaman PFEP, o plan for every part (plan para cada articulo), que es lo que he mencionado anteriormente.

¿Cuantas veces hay que revisar ese kanban? Mínimo una vez al mes.

Es un trabajo grande analizar tantos artículos, pero si analizamos 10 diarios, en un par de semanas seguramente conseguiremos saber si hay que ajustar nuestros  buffer y safety stock para poder suministrar a tiempo a los clientes.

Quizás alguien diga que no tiene tiempo para analizar esos datos, pero recuerda esto es lean, si fuera fácil todo el mundo lo haría, y si no entendemos porque se producen las variaciones de la demanda y las ineficiencias en la cadena de suministro, no podremos saber que cantidad mantener en nuestro kanban y sobre todo no sabremos como reducir la cantidad de stock y ahorrar dinero que para eso sirve el kanban.

Tenéis mas información sobre kanban en mi libro ExceLEANCia, este es el enlace:

https://www.amazon.com/dp/1507723555/ref=cm_sw_su_dp

Os dejo un link de un video ilustrativo: https://www.youtube.com/watch?v=ZHxz_u-JkEk&t=250s

Saludos.

Luis Perona

Lean office, ¿como se hace?

Hace unos días, un contacto de Linkedin, me preguntaba sobre donde encontrar información para un proyecto de lean office, o de lean aplicado a la administración.

Por eso el titulo de este post. ¿Cómo se hace?

Esa es una gran pregunta, porque muchas veces parece que Lean es relativamente sencillo en la producción o la logística, pero la gente de administración, cree que en su sector es imposible.

¿Es eso cierto?

Hay que admitir que al principio lo parece, porque en muchos casos, los procesos administrativos parecen estar muy alejados de los clientes, y el principal objetivo de lean es dar valor al cliente.

Por tanto, en estos casos, parece que no es posible ver el valor añadido para el cliente, y  no es posible la mejor continua.

Recuerda que siempre que empezamos a trabajar en lean tenemos que responder una pregunta:

¿Qué quiere el cliente de este proceso?

Y a partir de ahí empezar a trabajar para conseguirlo, al menor coste y desperdicio posible.

Sin embargo en los procesos administrativos parece que el cliente es algo nebuloso del que solo alguien se acuerda, cuando hay quejas y reclamaciones.

Si no te lo crees, prueba a ir a una administración publica, y veras como sientes en tus carnes, que no les interesa para nada tu problema.

Por tanto ¿qué hacemos?

Lo primero que tienes que preguntarte es para que quieres poner en marcha el trabajo estandarizado en un proceso administrativo.

¿Es para asegurarte de que los procedimientos se aplican correctamente?

¿Es para mejorar la relación con el cliente?

¿O es para eliminar desperdicios o muda?

En otras palabras, antes de saber que herramienta lean aplicar, tienes que saber que problema quieres resolver, igual que un mecánico no usa un martillo, si lo que necesita es apretar un tornillo.

El mayor problema, sin embargo, en la administración, es que el personal que allí trabaja, no distingue los estándares de los procedimientos.  Están convencidos de que hay que usar, este o ese procedimiento (o formulario) y que no existe otra forma de hacerlo.

Por tanto en vez de empezar con estándares, tenemos que empezar con kaizen.

Y para eso hay que preguntarse:

¿Qué problema queremos resolver?

Cuando lo sepamos entonces preguntemos.

¿Cuál es el procedimiento que utilizamos para resolverlo habitualmente?

Y ahora que ya lo sabemos empecemos a indagar un poco mas:

Este procedimiento, ¿satisface al cliente?.

Si la respuesta es: NO, o no estoy seguro, tenemos que empezar a pensar en como mejorarlo, o cambiarlo.

Por tanto aquí tienes algunas preguntas para pensar.

Si lo cambiamos , ¿de que modo, agradará al cliente?, ¿de que modo, mejorará la calidad? ¿de que modo, mejorará nuestra productividad? ¿de que modo, se reducirán los desperdicios o muda? ¿de que modo, se reducirán las variaciones? ¿de que modo, mejorará el control del proceso? Y así sucesivamente.

Sin embargo en muchos procesos administrativos, la mayoría de los operarios no conoce en profundidad el proceso y solo les han explicado que tienen que hacer ellos en el ordenador, pero no como influye eso que hacen en el resto de la cadena y sobre todo en el cliente.

Por eso para hacer un kaizen tenemos que involucrar al equipo y hacerles las siguientes preguntas:

¿Qué recibe el cliente de este proceso?

¿Cuál es la secuencia de quien hace que en todo el proceso?

¿Cuáles son las partes mas importantes que tenemos que recordar siempre?

¿Cuáles son las condiciones para que el trabajo se haga bien a la primera?

¿Qué hay que hacer cuando alguno de los pasos del procedimiento no están bien realizados?

¿Quién conoce a fondo este procedimiento?

Con estas preguntas estamos buscando formas de mejorar el proceso.

Como por ejemplo, eliminar pasos innecesarios, como rellenar papeleo que nadie mira, o corregir asuntos específicos o problemas que hacen que los pasos siguientes se vuelvan mas complejos.

De este modo, el trabajo estandarizado aparecerá de forma sencilla, con las observaciones de los operarios, y el procedimiento se ira mejorando paso a paso.

Sobre todo cuando los mismos operarios se hagan las preguntas como :

¿Qué hay en este proceso que agrade al cliente?

¿Qué podemos hacer para simplificar el proceso?

¿cuáles son los pasos clave que tenemos que enseñar a los nuevos operarios?

¿Cuándo tenemos que parar y pedir ayuda a un responsable?

Como ves el plan, es programar un tiempo cada semana con el equipo y revisar esta lista y otras preguntas que se nos ocurran para conseguir los dos objetivos lean:

Crear valor para el cliente y reducir el desperdicio.

Así como ves no es tan difícil, solo es cuestión de enfocar el problema para resolverlo con nuestros operarios, recuerda que no solo necesitamos sus manos para teclear en el ordenador, necesitamos sus cerebros para que nos ayuden a solucionar los problemas que cada vez son mas complejos.

Tenéis mas información sobre como aprender a enfocar el problema en mi libro H&H, este es el enlace:

https://www.amazon.com/dp/1540706125/ref=cm_sw_su_dp

Saludos.

Luis Perona.