La
mayoría de los problemas en cualquier organización tienen que ver con la
diferencia entre los objetivos que marca la dirección y los resultados que se
están consiguiendo.
Sin
embargo se emplean horas y horas de reuniones, mails, llamadas y mas reuniones
en explicar que las cosas no van como deberían ir.
Y
¿por qué todo este tiempo y esfuerzo?
Porque
las personas no son capaces de ver con claridad la diferencia entre lo pedido y
lo conseguido, y en la mayoría de las ocasiones no ven como pueden influir en
conseguir que las cifres mejoren.
Y de
nuevo la pregunta típica del consultor. ¿Por qué?
Porque
no hemos diseñado procesos que permitan ver claramente la diferencia y como
influir en la diferencia.
Por
ejemplo:
En
muchas empresas se espera a ver las cifras del final del trimestre para ver
como vamos con relación al plan, y entonces viene el día temido.
El día
en que el jefe monta en cólera porque las cifras no son buenas y lo peor porque
se lo tiene que explicar a sus jefes y no entiende porque las cifras no son
buenas.
Por
tanto empieza por atornillar (es una típica palabra inglesa –screwing) a sus
subordinados para que le expliquen porque….
Y
los subordinados empiezan a soltar todas las excusas imaginables.
Excusa
nº1 Los clientes piden cosas imposibles (en cantidad, calidad o plazo de
entrega).
Excusa
nº2 Los proveedores (incluidos los transportistas) no entrega a tiempo y por
eso nosotros hacemos lo mismo.
Excusa
nº3 Los precios de nuestros productos son mas caros que los de la competencia.
Excusa
nº4 No tenemos procesos definidos para poder cumplir los objetivos. Esta no
suele ser habitual, sinceramente.
El
jefe transmite las excusas, 1, 2, y 3 a su jefe, y este sigue haciendo lo
mismo, y la situación se queda en stand by hasta el nuevo trimestre.
Cada
uno vuelve a su día a día y hasta dentro de 90 días.
¿Pasa
en tu empresa?
Bienvenido
al club, en casi todas las empresas pasa lo mismo, sobre todo en las
multinacionales.
Si
te has fijado, las 3 primeras excusas son siempre culpa de otros, solo la 4ª
asume que tenemos un problema interno.
Y
eso es lo que tenemos que asumir.
Los
problemas no son de los demás, los problemas son nuestros, y tenemos que
resolverlos nosotros.
Y
eso, ¿cómo se hace?
Como
decía en el titulo, viendo los problemas claramente.
Y
¿cómo se ven claramente?
Creando
sistemas de información sencillos, claros y diarios. Si diarios, porque si
diariamente no vemos los problemas, difícilmente los podremos resolver.
En
el caso de la producción, es incluso mas conveniente ver esos problemas cada
hora. Por ejemplo piezas defectuosas vs
piezas producidas, piezas producidas vs
piezas planificadas, etc.
De
este modo todo el mundo es consciente de que las cosas no van bien, y tiene que
hacer algo para resolverlo, porque no le van a pedir las respuestas dentro de
90 días, sino dentro de una hora o en el mismo día.
Una
técnica, interesante es poner algún tipo de display que muestre esos datos en
un panel visible desde todos los sitios de la planta.
Y a
partir de ahí pedir a cada responsable, las causas de esos problemas. No la
solución, pero si las causas.
Si
no sabes la causa, no podrás encontrar la solución.
A
partir de ahí, puedes empezar a crear kaizen que permitan buscar soluciones a
esas causas, pero si no has identificado correctamente la causa, no sabrás por
donde empezar. Y para ello tienes que pedir mas de una causa utilizando técnicas
como las de los 5 porqués.
Lleva
tiempo y trabajo, pero si no lo pones en marcha, sabes que tu jefe esperará
respuestas dentro de 90 días, y si no le gustan tus excusas, porque siempre le
das las mismas, quizás empiece a plantearse que no eres la persona adecuada, y
decida prescindir de ti.
Así
que ya sabes, crea sistemas de información visual sencillos y ataca cada
problema a la vez, que nadie te diga: ¿Es que no lo ves?
Tenéis
mas información sobre sistemas de control visual en mi libro ExceLEANcia, este
es el enlace:
Saludos.
Luis
Perona.