Aprender a pensar o seguir un check list.

Una de las situaciones que se nos dan muchas veces en el mundo lean es que queremos que la gente aprenda a pensar por si misma para solucionar problemas pero parece que no sabemos como hacerlo, ya que casi siempre les damos una serie de procedimientos escritos en los que viene todo lo que tienen que hacer o un check list.

Así que parece que algo hacemos mal, si queremos que la gente piense por si misma tenemos que acostumbrarles a ver las cosas de un modo diferente en lugar de solamente verificar una lista de cosas y ver si son correctas o incorrectas.

¿Qué hacemos para resolverlo?

La solución está en la formación, y podemos compararlo a lo que se hace en los colegios, al principio a los niños se les enseña de forma muy sencilla, las letras los números, y de forma divertida para que aprendan la base, pero según pasa el tiempo a los estudiantes se les empiezan a poner desafíos para que aprendan a pensar y de este modo se les plantean problemas como en matemáticas.

¿Qué aprendemos de esto?

Que la formación lean al principio tiene que estar centrada en que los operarios aprendan la base de lean, cosas que requieren mucha disciplina como las 5S, el funcionamiento de un kanban o cosas similares.

En este momento lo que necesitamos es que los operarios aprendan un habito, por ejemplo el de limpieza y orden con las 5S o la producción en lotes según las tarjetas kanban, por eso es necesario tener check lists para saber que realmente cogen el habito de trabajar de este modo.

Pero como en el colegio esta es la base, ahora toca empezar a desafiar a los empleados igual que ocurre con los problemas de matemáticas.

¿Qué hacen los profesores en el colegio?

Enseñan a los niños a extrapolar los datos del problema de modo que entiendan como aplicar los datos a la formula matemática.

Pues bien nosotros tenemos que hacer lo mismo, mostrarles como extrapolar los datos de las situaciones de cada día para que vean como reducir el desperdicio o muda. 

Esto lo logramos por medio de enseñarles técnicas para pensar de otra forma no de la forma convencional, algunas de estas son las del diagrama de raspa de pescado o Ishikawa, o los 5 porqués o como realizar un SMED por medio de desglosar los pasos de cada operación.

 

No es sencillo, hay que dedicar tiempo a enseñarles para que aprendan, pero si no queremos tener operarios que solo sigan normas, tenemos que dedicar tiempo a que las personas aprendan como pensar de una forma distinta.

Saludos.

Luis Perona

¿Por qué mi kanban no funciona?

Hace unos días un amigo de Venezuela me hacia esta pregunta.

Resulta que quería crear un supermercado basándose en la demanda mensual del cliente y alimentarlo con ordenes de producción Kanban.

Había seguido las recomendaciones Lean determinando un cycle stock (o stock habitual a mantener), un buffer stock (o stock de seguridad basado en la variedad de la demanda) y safety stock (o stock de seguridad basado en las ineficiencias de la cadena de suministro)

Todo parecía correcto, pero el problema es que la demanda es tan variable que el supermercado no aguanta algunos meses produciendo falta de productos.

¿Por tanto la pregunta es porque mi kanban no funciona?

La pregunta que hace nuestro amigo es muy típica en los entornos lean, ya que la demanda varia de forma increíble entre unos meses y otros.

Pero hay que tener en cuenta, que no podemos basar un buffer y un safety stock en relación a los promedios de venta de los artículos.

Los promedios son solo eso promedios, no son lo que pasa en el mundo real, en el mundo real, a veces nos piden mucho y otras veces prácticamente nada.

Esto es igual que la regla del pollo, si los dos nos sentamos a la mesa y yo me como el pollo pero tu no, el promedio es que cada uno nos hemos comido medio pollo, pero seguro que tu todavía tienes hambre.

Por tanto tenemos que buscar la raíz de esas variaciones, normalmente se deben a promociones del departamento comercial, estacionalidad del producto, o algún otro tema relacionado con la forma de compra de los clientes (descuentos, etc.).

En una empresa en la que estuve ayudándoles, lo que sucedía es que el director comercial ponía campañas de descuento especial y varios días después informaba al departamento de logística, con lo que el pobre logístico siempre se quedaba sin producto, y además tenia que aguantar las criticas de los comerciales porque sus clientes no tenían el producto a tiempo, y de los del almacén que luego tenían que hacer horas extras para poder enviar los materiales a tiempo.

Entonces ¿qué podemos hacer?

Lo que hay que hacer es utilizar el método Pareto que es el que indica que el 20% de productos son los que generan el 80% de las ventas.

Una vez definidos esos productos, entonces hay que hacer lo que los americanos llaman PFEP, o plan for every part (plan para cada articulo)

Básicamente hay que analizar cada articulo y ver la variación de la venta en los últimos 12 meses, y ver porque hay tan grandes variaciones, en ocasiones nos daremos cuenta de que si el promedio de la venta es 50, de repente un cliente compra 300, ahí es donde hay que analizar con los comerciales de la empresa, porque el cliente pide esa cantidad tan elevada.

Lo mismo en relación con los meses en que no se consume casi nada.

Es un trabajo grande analizar tantos artículos, pero si analizamos 10 diarios, en un par de semanas seguramente conseguiremos saber que es lo que hace que el buffer y safety stock no sirvan para poder suministrar a tus clientes.

Quizás alguien diga que no tiene tiempo para analizar esos datos, pero recuerda esto es lean, si fuera fácil todo el mundo lo haría, y si no entendemos porque los clientes compran de un modo determinado, no podremos saber que cantidad mantener en nuestro kanban y sobre todo no sabremos como reducir la cantidad de stock y ahorrar dinero que para eso sirve el kanban.

Saludos.

Luis Perona