Círculos de calidad. Caso práctico.

Al efectuar todos los cambios mencionados en los post anteriores, nuestra forma de trabajar debía de cambiar, así en lugar de tener operarios que solo trabajaban, necesitábamos operarios que nos dieran sugerencias y que pudieran involucrarse en todas las mejoras a efectuar, ¿como podíamos hacerlo?

Creando un circulo de calidad que se reuniera regularmente.

Así definimos unas reuniones de producción, las cuales se efectuaban al empezar a trabajar y durante unos 5 minutos definían los pedidos a producir y las distintas actividades a realizar y 5 minutos antes de irse se volvían a reunir para ver como habían ido las cosas.

Normalmente había asuntos que no se habían producido como se había establecido, de tal forma que se tomaba nota de ellos para discutirlos en la reunión de producción semanal.

Esa reunión tenia fecha y hora fija, todos los jueves a las 11.30h.

En ella participaban el responsable de producción, los runners (los aprovisionadores del kanban), y los operarios con mas experiencia en cada sección, en total 6 personas.

Allí se revisaban los problemas detectados y se buscaban soluciones, no culpables.

El objetivo de la reunión no era castigar a nadie sino no repetir el error.

Después de 6 meses con esas reuniones y aplicando las acciones decididas, se efectuaron mas de 200 mejoras con el consiguiente aumento de productividad.

La clave fue hacer participes a los operarios de los problemas a los que nos enfrentábamos y hacerles ver que dependía de ellos el que pudiéramos salir adelante.

Para ello era imprescindible escucharles, aunque a veces las sugerencias parecieran disparates y en caso de que las sugerencias pudieran llevarse a cabo, darles el merito de reconocer su contribución.

Esto creó un espíritu de equipo que nos permitió conseguir los objetivos fijados.

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Saludos.

Luis Perona.

Nivelación. Caso práctico.

Como se ha explicado anteriormente uno de los mayores problemas a los que nos enfrentábamos era nivelar la producción, en ocasiones estábamos desbordados y en otras prácticamente parados.

¿Como podíamos nivelar la carga de trabajo?

Los sistemas explicados antes de flujo y pull nos permitían nivelar una parte, pero en días en los que había muy poco trabajo no eran efectivos, ¿que podíamos hacer?

Una de las ideas que pusimos en marcha fue la de definir todas las tareas auxiliares que hay que hacer en el almacén o en la zona de producción y crear unas instrucciones de trabajo standard de diferentes colores que se pudieran asignar a aquellos operarios con una carga baja de trabajo.

Así por ejemplo, decidimos que debíamos tener una cantidad mínima de stock de cable ya cortado a una longitud con gran demanda como eran bobinas con 500m.

De esta forma definimos un buffer stock y una cantidad máxima a mantener en stock.

Por tanto en los momentos de menor cantidad de trabajo en la zona de corte, el runner dejaba en el heijunka box una orden de corte para efectuar la cantidad de bobinas de 500m para stock necesaria.

También había tareas como efectuar los recuentos cíclicos de stock, desmontar bobinas que se retornaban a fabrica para ser reutilizadas, reciclar bobinas que algunos clientes nos devolvían, montar cajas para embalar, etc.

Así para cada una de estas tareas creamos unas instrucciones de trabajo y según el volumen de trabajo las dejábamos en el heijunka para que los operarios las efectuaran.

De esta manera nivelábamos el trabajo y cuando llegaban muchos pedidos no teníamos que perder tiempo de producción con tareas accesorias como las anteriores.

Una de las herramientas que nos ayuda a nivelar la producción es un heijunka box, este es un casillero ordenado por horas en el que podemos dejar los documentos para que los operarios sepan lo que tienen que hacer en cada momento y no esperar a que el responsable les diga que tienen que hacer o en que secuencia.

Nosotros utilizábamos 3 heijunka boxes, una en la zona de expediciones en la que se dejaban los pedidos a preparar, de tal forma que estaba dividida en la parte superior para picking y en la inferior para packing.

De esta manera dejábamos en la parte superior los pedidos para efectuar el picking y el operario al terminarlo lo dejaba en la inferior para que otro efectuara el packing. De ese modo teníamos un doble control que reducía mucho los errores.

Como cada operario tenia un sello con su numero de empleado y la misma persona no podía efectuar ambas operaciones para el mismo pedido, era muy sencilla la trazabilidad de las operaciones ya que en albarán aparecían los sellos de cada operario.

En el heijunka de montaje se dejaban las ordenes de producción para indicar los cables a montar y los kits a preparar de tal forma que los operarios veían las prioridades y el tiempo que tenían para efectuar ese trabajo según el horario del casillero.

En la zona de corte se hacía lo mismo dejando las ordenes de corte que indican que cables cortar y en que longitudes.

Este sistema redujo en un 90% el tiempo perdido en esperas por parte de los operarios por no saber que hacer o en que prioridad.

Mas información sobre nivelación en mi libro. Exceleancia.

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Saludos.

Luis Perona

Runner. Caso práctico.

En el ultimo post hablábamos de como se había creado un sistema kanban y como se secuencíaban las ordenes de trabajo mediante un casillero llamado heijunka.

Pero para poder utilizar el heijunka alguien tiene que rellenar el casillero con las ordenes de trabajo, y para poder utilizar el sistema kanban alguien tiene que reponer el material que falta, ¿quien es esa persona? 

El runner.

¿Que hace el runner?

El runner es una persona que como indica el termino en ingles se pasa el día corriendo, esto se debe a que es la persona que actúa como marcapasos del sistema, aumentando y disminuyendo el nivel de trabajo para que haya un flujo lo mas constante posible.

En nuestro caso tenemos 2 runners debido a la singularidad del cable.

El runner de cable es la persona que crea las ordenes de corte de acuerdo a los pedidos y a las prioridades de expediciones (las rutas de larga distancia tienen que estar terminadas antes que las locales)

Esta persona sabe la capacidad de las maquinas de corte, que bobinas de cable conviene utilizar para dejar la menor cantidad de cable en las mismas y de esa forma liberar espacio y la secuencia en la que hay menores cambios de maquina  a realizar.

De esa manera el genera las ordenes de corte y las deja en el heijunka.

Una vez están allí, el carretillero trae todas las bobinas seleccionadas y las deja en la zona de corte para que los operarios vayan realizando los cortes correspondientes. Una vez que ha traído el cable, vuelve a dejar las ordenes en el heijunka y son los operarios de corte los que van retirándolas para empezar a trabajar.

El runner, el carretillero y los operarios tienen horarios distintos.

Así el runner se va una hora mas tarde que el resto, y en esa hora prepara todas las ordenes necesarias para el día siguiente (al menos para cuatro horas del día siguiente).

El carretillero entra una hora antes que los operarios de corte, y en esa hora ya puede aprovisionar el cable necesario, antes de que vengan los operarios de corte.

También repone las bobinas vacías en el supermercado de corte utilizando las tarjetas kanban.

Una vez los operarios empiezan a trabajar, ya tienen toda la documentación en el heijunka y todo el cable listo en la zona de corte para empezar a trabajar.

¿Como sabe el runner el tiempo que se emplea en el corte para nivelar la carga de trabajo?

Por medio de una matriz con tiempos de corte para cada maquina en la que se considera el  tipo de cable y longitud indicando los tiempos de cambio de utillaje, así programamos el tiempo estimado de corte.

En esa matriz se introduce el tipo de cable y la longitud a cortar y automáticamente tenemos el tiempo teórico necesario, de ese modo podemos asignar mas o menos ordenes en un casillero del heijunka (normalmente están divididos en periodos de 30 minutos).

El runner de expediciones, hace algo parecido.

Al irse una hora mas tarde que los operarios, puede empezar a generar todos los (albaranes) y la lista de picking para efectuar el aprovisionamiento.

Recoge todas las tarjetas kanban de los supermercados de montaje, kits y expediciones y junto a la lista de picking repone todo el material a sus supermercados.

En el caso de expediciones puede que haya productos en la lista de expediciones que no se dejan en los supermercados por su volumen (no caben en la estantería dinámica) o por ser de muy baja rotación.

Sin embargo son necesarios para efectuar el picking del pedido, en este caso el runner lo deja en una zona adyacente al supermercado de expediciones.

Una vez terminada la reposición deja los albaranes en los casilleros correspondientes de expediciones, utilizando la misma matriz que el runner de corte pero para expediciones.

Al día siguiente los operarios de expediciones pueden empezar a trabajar de inmediato ya que tienen la documentación en el heijunka y los productos en el supermercado de expediciones.

Esto ha permitido sincronizar la actividad de producción (corte, montaje, kits, embalaje) con la de expediciones eliminando las demoras y esperas para preparar los pedidos.

¿Quienes deben ser los runners?

Aquellas personas que mas experiencia tengan en el puesto y que puedan nivelar la carga de trabajo, además en caso de que físicamente repongan los productos en los supermercados, deben ser los mas hábiles para poder hacerlo lo mas rápido posible.

¿Con que frecuencia deben reponer?

Depende del volumen de trabajo y la rapidez con que aparezcan tarjetas kanban en los supermercados. Pero para un centro de distribución, se efectúa cada 4 horas.

Si la reposición de kanban es demasiado frecuente, quizás debamos aumentar la cantidad de unidades del kanban y aprovisionar cantidades mayores.

Mas información sobre el papel de los runners y team leaders en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace para adquirirlo.

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Saludos.

Luis Perona

Pull, caso práctico

Después de instalar los supermercados, creímos que ya habíamos conseguido suficiente, pero nuestro procedimiento seguía siendo push, no pull, por tanto decidimos atacar el mismo tras comprobar nuestro estado actual y el estado futuro que queríamos lograr.

Nos dimos cuenta que aunque expediciones era quien debía tirar de los demás pasos hasta llegar al corte, esto no era así y que en ocasiones expediciones estaba esperando un pedido urgente pero este no se había cortado todavía y sin embargo si se había hecho otro no urgente.

Para evitarlo definimos un proceso que dictara las prioridades para expediciones y corte.

Este se definió y coloco en las instrucciones de trabajo de cada puesto.

Expediciones definía las prioridades, de tal forma que primero se tenían que preparar los pedidos de provincias (fuera de Madrid donde estábamos ubicados), después los de Portugal y por ultimo los de Madrid, y además se prepararía en este orden, 1º pedidos sin cable, 2º pedidos con poco cable, 3º pedidos con mucho cable.

Así cuando expediciones veía su relación de pedidos, la ordenaba según lo anterior y pasaba esta información a corte, quien generaba las ordenes de corte en el mismo orden.

De esta manera se evitaba tener que estar esperando para recibir un corte que estaba en cola.

Además cambiamos los horarios de los responsables de sacar las listas de pedidos y las ordenes de corte, de modo que se iban una hora mas tarde que el resto del personal, y durante esa hora generaban todos los documentos para que tan pronto entraran los operarios el día siguiente pudieran empezar a trabajar en el orden correcto.

Las ordenes se dejaban en los heijunkas de cada zona y con la cadencia horaria adecuada según su volumen.

Otro problema que resolvimos con este sistema es que en el pasado cada sección se dedicaba a preparar sus ordenes aunque fueran para próximos días en lugar de colaborar en enviar las del día, así en la zona de kits, se amontonaban pedidos terminados que debían pasar a expediciones en los próximos días. ¿Donde podíamos dejarlos?

Con este procedimiento pull, ya no se producía según cada sección interpretaba sino según las prioridades de los clientes, por tanto el material estaba en los supermercados y no se preparaba nada sino estaba en la lista de prioridades que había realizado expediciones.

Por tanto redujimos el espacio necesario y aumentamos la rapidez en la preparación de pedidos del día.

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Saludos.

Luis Perona